『』OKR和KPI的本质区别( 二 )

举个简单的例子，现在工厂一条流水线是生产口罩的，对于怎么生产已知，有10个工人但做法不一样， A生产一个口罩用10分钟， B用时1个小时， C用时3个小时。通过BPM（Business Process Management ，业务流程管理）中的SOP（Standard Operating Procedure ，标准作业流程）把A怎么做的这个目前的最优实践进行复盘分析，形成这个流程的KPI并固化下来让所有人按照这个执行，这时候会发现生产效率极大得到提升，所有人用10分钟就能完成一个口罩的生产。但是，改善优化的部分就行不通了。按原来KPI的做法结果就是10分钟，不可能是5分钟。这时候我们可以借助OKR ，比如O是“提升口罩生产效率” ， KR是“生产时间从10分钟降低到5分钟” ， OKR定完是Task也就是具体的实践过程， 10个工人去尝试新的生产方法，比如D发现他通过某种新的方式能够达成这个OKR ，那么这时候我们形成新的SOP+KPI去管理，把生产效率又立马提升到5分钟的水平。所以对于劳动密集型业务而言，通过SOP+KPI是在已有相对最优实践时提升管理效率的最佳方式，改善优化部分通过OKR管理。

本文插图
图中左边的圆形代表的是知识密集型业务。知识密集型业务通过KPI管理效率相对较低，如前文所提，驱动类KPI为因结果类KPI为果， KPI定出来意味着对于某个业务流程如何运作达到预期结果是已知的，然而知识密集型业务是如何成功运营尚未知的内容，用KPI管理自然相悖不科学。
去年和一家知名互联网企业沟通，他们就是这种典型管理悖论的受害者。当时他们开展了一项全新的业务，每个季度开始都是业务领导和HR来定KPI和行动计划然后让下面去执行（插一句，让HR参与定业务KPI在一些情况下很要命，中国企业很多的HR是不深入业务端的，不少企业打着HRBP的旗号却跟业务人员两壁相峙完全不了解业务运营，却要通过KPI指挥业务人员作战并且去评价他们的表现决定之后的奖惩，细思极恐，确是很多企业的现状。当然，不是所有企业都是这样，在过去几年也见到了很多企业的HR同事非常优秀，不仅懂业务，并且能够在懂业务的情况下对业务运营提供非常有价值的支持。插句题外话，更多这里先不展开。），季度结束发现他们认为有用的做法没效果，又开始拍脑袋定KPI然后又让下面遵照执行······一年过去了，这个业务怎么做还没探索出来。
经常喜欢举SpaceX的例子也是一样。当SpaceX还不知道怎么造出可以发射后回收重复利用火箭的时候，定KPI的本质就是“你们这些工程师这么做就行了，肯定能成功” ，怎么可能？正是因为没有人知道怎么做才去探索这样一个有价值的新业务。 OKR是这样管理的，先明确目标O就是“成功研发可以回收重复利用的火箭” ， KR对什么叫做“成功研发”进行标准定义，接下来Task层面不做限制，给大家充分的空间去探索不同的做法，尝试的结果通过OKR的进度进行检验，终于在100次尝试后发现OKR达成了，我们把这个OKR是怎么达成的做法复盘出来，这时候会发现业务性质发生变化了吧？它已经从知识密集型业务转变为劳动密集型业务了，那么就能通过SOP+KPI快速复制了。回到左边的圆形，有一部分叫作流程规范，这里更多和任务类KPI相关。任务类KPI主要是对于过程实践的知识沉淀与通用标准进行规范。比如虽然研发可重复利用火箭这件事是一个知识密集型业务，主要通过OKR管理，但我们可以设定任务类KPI ，而且任务类KPI往往很关键非常有必要。简单举例来说，比如在我们Worktile ，所有的活动都是在Teams这个平台上进行管理的。