『』OKR和KPI的本质区别

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“OKR和KPI的区别” 大概是所有人在学习OKR过程中一定绕不过去的一个问题。
先说一个现象，就是中国企业对KPI的误解比对OKR要深。目前接触过上百家企业中，真正懂KPI的一只手就数得过来。之所以这两个体系总被放在一起去比较，原因主要是：1. KPI仅仅被企业用作绩效考核工具；2. OKR本质是企业运营管理体系，但现在被很多人误认为是绩效考核工具。
如果对这两个体系分别有深入的了解，对于它们的区别自然会很清楚。当然，这两个管理体系分别需要深入的学习与实践才能够真正理解，但还是能够简单地做下区分。
简而言之， OKR跟KPI不是互相取代，都是非常重要的管理工具应同时并行，二者区别主要在两点：1. 作用环节不同；2. 适用业务不同。

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首先看作用环节。先澄清一下绩效管理这个概念。绩效管理不是大部分人所理解的绩效考核，绩效英文为“performance” ，指的是企业的经营表现，所以绩效管理其实是组织绩效管理，个体绩效管理只是其中一方面内容。组织绩效管理整体体系相对宏大在这里不过多展开，简而言之，组织绩效管理是指通过企业日常运营管理活动的有效开展最终实现优秀的经营表现。一般喜欢用上面的“绩效管理小三环”来进行简单的说明。
组织绩效管理活动以简化的视角可以这样去看，包括绩效生产、绩效评估和奖惩机制三个环节。
绩效生产指的是一个组织不同的部门以及个体如何开展日常的工作从而使企业产生优秀的经营表现，可以把这个环节理解为做蛋糕，这个环节要解决的问题就是采购员、烘焙师、裱花师、装配员等等如何利用原材料与机器设备等做出非常好吃的蛋糕，并在市场获得客户好评取得财务效益。
由于组织和个人之间是经济利益关系，在个人付出劳动之后应该得到回报，简称“分赃” ，这件事的核心在于“不患寡患不均” 。每个人分多少？在正式“分赃”前得先评估核算，也就是绩效管理小三环的第二个环节——绩效评估。绩效评估最直接的目的包括两个：1.根据贡献度决定合理的“分赃”比例；2. 人本身也是生产要素，通过对贡献度的评估决定人的去留任用。绩效评估的工具非常多，包括KPI、360考核、绩效快照、述职法、排序法等等。
在绩效评估之后就可以根据评估结果实行对应奖惩了，奖惩机制形式主要包括薪资、职级和荣誉。
综上我们来看OKR跟KPI的第一个区别，也就是作用环节不同。 OKR用在第一个环节——绩效生产。一个公司的所有部门（为什么这里只到部门而不是全体员工都有是另外一个话题，这里先不讨论）都会有自己的OKRs ，本质是这些部门的运营策略，也就是如何开展经营活动从而支持最终组织目标的实现，合力使组织产生优秀的经营绩效表现；KPI可以用在第二个环节——绩效评估。
其次看作用内容。细看绩效生产这个环节，企业所有的业务流程分为两类：劳动密集型业务与知识密集型业务。

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劳动密集型业务指的是已知怎么做并且有相对最佳实践的业务，知识密集型业务指的是探索期如何成功运营还未知的业务。对于劳动密集型业务也就是上图右边的圆形所示，标准流程部分通过KPI管理，改善优化部分通过OKR管理。

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在此补充说明KPI的四种类型，包括过程类KPI、任务类KPI、能力类KPI和结果类KPI，前三类我通常统称为驱动类KPI ，它们是结果类KPI达成的前提。