如今，Shopee已经关停印度、法国、西班牙、波兰站点，撤出欧洲，将目光聚焦于东南亚和拉美 。
谷歌、淡马锡与贝恩联合发布的《2022东南亚数字经济报告》显示，2017年至2022年，东南亚电商GMV从109亿美元上升至1310亿美元，年复合增长率达64% 。但东南亚的电商渗透率偏低 。根据市场研究机构eMarketer的数据，印尼2021年电商零售额在总零售额中的占比仅18.4%，而中国为50.5% 。至于拉丁美洲，据数据机构Statista的估算，预计到2025年，拉丁美洲在线零售额将达到1600亿美元 。
东南亚是一个高度分散的市场，各国语言、文化皆有差异 。Sea发家于此，具体的实践从游戏业务Garena延伸到电商Shopee，积攒了在复杂市场作战的经验 。2015年，Shopee初创时，将受众定位为城市中产及以下人群、农村居民等“没有得到服务的人群”，并乘上东南亚互联网基础设施发展、智能手机渗透率提高的东风 。
这也是Shopee的现有优势 。一位投资人称，海外流量难做，其他公司再造一个电商平台的门槛太高，因此，Shopee若能实现盈利，资本市场会重新看好 。
为了实现盈利，如今的Shopee除了裁员、退租、调整边缘业务，还通过提高商家费率的方式“增效” 。但一位居住在东南亚的投资人认为，这些举措没有解决真正的问题 。“东南亚的创业者，大多有美国留学经历，做过资本相关工作，发现好的业务机会后，将中美成熟的商业模式照搬到当地，从0到1教育市场 。但他们没有经历试错过程，缺乏对业务本质的深刻理解 。”
在他看来，Shopee难以盈利的核心问题在于供应链 。
据光源资本《东南亚市场系列研究》，在印尼，电子商务在零售业的渗透率、电子支付交易占比、一线城市的物流成本等指标，均与2010年代的中国相近；但东南亚电商供应链水平刚及2000年代的中国，生产效率低、品类少、迭代慢、质量差，且很多 SKU 仍需从中国发货，无法保证时效性 。不尽人意的用户体验影响电商复购率和客单价，导致已搭建好的基础设施无法发挥最大价值，大量订单毛利率为负 。
前述投资人认为，供应链问题无法在短期内解决，也无法靠一家公司解决 。Shopee应尽快调整商业模式，以适应东南亚现有的供应链和基础设施 。
电商业务的核心成本，包括供应链、履约、流量（即获客）三个板块 。Shopee要在短期内实现盈利，只能从后两者入手：履约方面，Shopee无须像中国那样强调物流的时效性，因东南亚经济发展水平较低，消费者对于性价比的重视程度高于物流体验；流量方面，东南亚拥有大量售卖杂货、SKU少的小型“夫妻店”，已经成为当地基础设施，Shopee无须花费大量成本与这些小店争夺顾客 。
上述两点结合之下，前述投资人提出设想：Shopee可以尝试与当地“夫妻店”合作，把它们变成类似“菜鸟驿站”的中转站，以解决“最后一英里”问题——Shopee把货品配送至“夫妻店”，给他们更多的SKU，与更低的产品价格，由他们负责配送与售后 。
2021年5月的Sea十二周年内部信中，李小冬写道，Sea已经实现三年前提出的“市值1000亿美元”目标，并希望在下一个十二年，成为一家市值10000亿美元的企业 。他在信里回忆公司上一个危机时刻——那是2019年初，Shopee刚成立三年多，Sea的股价在11美元左右徘徊，远低于上市之初15美元的IPO价格；企业资产仅剩10亿美元的流动金，但公司一年之内要偿还的债务就超过了6亿美元，“以至于我们都担心公司的生死存亡” 。
三年后的今天，Shopee与Sea再次面对危机 。不同的是，如今的Sea已经成长为东南亚最大的科技公司，截至发稿时的股价为60美元，截至2022年三季度的现金及现金等价物62.53亿美元；相同的是，在这个寒冬，Sea与Shopee，不得不面对调整的阵痛 。

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