但是 ， 到目前为止 ， 作为国际化战略最主要的生产国际化 。
4.2.3 规模化战略格兰仕集团采取“薄利多销”策略来实现规模最大化和行业生产集 中度最高化 ， 从而提高了市场竞争力 ， 降低了企业风险；然后再用 “规模最大化”的良性效应反作用“薄利多销”策略的推进 ， 这两 者相互促进 ， 相互推动 ， 使得企业呈现出良性循环的发展态势 。
格 兰仕进入微波炉行业始终坚持了总成本领先战略 ， 而它之所以如此 频繁地大幅度降价 ， 就在于其成本比竞争对手低许多 ， 有足够大的 利润空间 。
一方面 ， 迅速扩大生产能力 ， 实现规模经济；另一方面 ，通过降 。

41、价和立体促销来扩大市场容量 ， 提高市场占有率 ， 从而在短 期内使自己的实力获得迅猛提高 。
规模经济 ， 简单地说 ， 就是同时 增加所有生产要素的投入 ， 扩大生产规模 ， 通过规模经营 ， 实现企 业的超常规发展 。
而实施规模化战略的根本目的就在于市场的迅速 扩大 ， 通过规模效应 ， 降低经营成本；通过规模效应 ， 增加技术投 入；通过规模效应 ， 提高国际竞争力等 。
格兰仕通过几年的努力 ，在微波炉领域真正实现了规模化经营 ， 专业化、集约化生产 ， 使企 业走上了良性发展的轨道 。
4.2.4 低成本扩张战略与部分企业到国外建工厂相反 ， 格兰仕不仅没有将国内资金拿到国 外去建厂 ， 不仅将出口产品的生产基地建在国内 ， 而且建这些厂用 的还是别人的钱 。
。

42、格兰仕的主要作法是 ， 通过受让国际知名品牌生 产线的方式实现扩张 。
简单说来 ， 将国际知名品牌的生产线搬到中 国来 ， 交由格兰仕组织生产 ， 所生产的产品再按照比这些名品牌企 业自己在本国生产的成本价更低的售价卖给对方 ， 由对方利用自己 的品牌、销售网络在国外销售 。
格兰仕受让国外先进生产线 ， 从本 质上讲是全球制造中心向中国的转移 。
在“二战”以前 ， 全球制造 中心一直在欧美 。
随着欧美劳动力成本不断提高 ， 加工制造业的利 润不断降低 ， 欧美发达国家逐渐开始转向以技术开发为主 ， 而制造 中心则转移到以日本和韩国为首的东南亚储国 。
20 世纪 90 年代后 ，由于中国的加工制造体系逐渐完善 ， 加工制造能力不断加强 ， 再加 上中国 。

43、劳动力成本较低 ， 社会政治稳定 ， 全球制造中心又开始从日、韩等国转到了中国 。
这是世界产业发展的大趋势 ， 也是中国企业的 一次重要机遇 。
5 结论格兰仕公司的发展战略在目前获得了巨大的成功,也为中国制造业在国际上创出了一个响亮的品牌,更为国内其它企业的发展提供了一条行之有效的借鉴之路 。
格兰仕公司成功的关键主要体现在：（1）企业应先做强后做大 。
中国企业大多寿命不长 ， 一个致命的原因就是把“做强”与“做大”给颠倒了 ， 往往是先做大后做强 ， 结果就有许多像爱多这类速生速亡的短命企业 。
格兰仕的竞争战略是依靠已有的比较优势和市场竞争力 ， 去扩大规模优势 ， 再扩大比较优势 ，逐步形成较高水准制造方面的竞争力 ， 最终达到企业的 。

44、既定目标 。
（2）企业名牌战略应循序渐进 。
中国企业大多数太想一夜成名 。
这就出现了许多暴生暴亡的“礼花型”知名企业 ， 如秦池、爱多、三株、巨人等 。
无论别人怎么评说“格兰仕只做市场不做品牌” ， 格兰仕依然按“先成事再成名”的循序渐进策略在打造自己的品牌 。
这是一种既积极又稳妥的策略 。
企业打造真正的国际品牌 ， 必须积聚实力 ， 稳扎稳打 ， 循序渐进 ， 逐步建立起以核心竞争力为支撑的全方位竞争力 。
今天的格兰仕已有较高国际知名度的品牌 。
（3）企业国际化应以我为主 。
近 10 年 ， 中国企业的国际化道路走的并不是很顺利 ， 甚至连长虹、TCL 这样的著名大企业的国际化经营都出现了重大失误和亏损 。
格兰仕国际化战略与策略成功的秘诀就是 。

45、“以我为主” 。
而一些中国企业和跨国公司合作由于未“以我为主” ， 往往是失去企业的控制权 ， 甚至是衰败消亡 。
例如曾是中国第一的雪花冰箱和蚬华微波炉 ， 都是与美国惠尔浦合资后衰败消亡的 。
一些著名跨国公司成为了消灭中国企业及品牌的“杀手” 。
格兰仕“以我为主”与跨国公司竞合 ， 采取价值链分工整合策略 ， 空手套设备 ， 进一步扩大自己的比较优势 ， 构建起全球第一微波炉制造方面的核心竞争力 。

来源：(未知)

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标题：格兰仕|格兰仕发展战略分析( 八 )