这届大会提出，我国的主要矛盾，由“人民日益增长的物质文化需要同落后的社会生产之间的矛盾”，转化为“人民日益增长的美好生活需要和不平衡不充分的发展之间的矛盾“，这个新的矛盾，决定了未来政府在经济民生施政中的一个根本的出发点。政策和资金对房地产的影响很大，如果不去了解政府对行业中长期政策的变化，我们是很难预测房地产业未来的发展方向的。

我理解的长效机制，就是对既往一些重要制度，甚至基本制度的改变，包括户籍制度、土地制度和财税制度等。很多人问我房产税能否抑制房价，我认为短期不会有明显效果，特别是在房价上升周期，因为税率不可能太高。抑制房地产的投资属性，在一个较长的时间内，房产税才会发挥作用。

预计未来五到十五年，“房住不炒、脱虚入实”的大政方针不会改变，行政调控与宏观调控混搭进行。这给房地产行业带来了哪些变化呢？我认为最大的变化是：房地产业进入了一个新一轮的长周期。这是我们所有房地产从业者要关注的，未来20年跟过去20年不一样了。

两个长周期交替时，不容易看出下一个长周期的特点和规律，往往在这个时候，有巨大的风险，也有巨大的机会，你可能会付出巨大的学费，甚至把自己玩没了，但把握好了，也有可能异军突起。去年很多人问我能否买地，我说现在买地风险巨大，因为之前你觉得捂个两三年，周期就又回升了，但这一轮的周期可能不是过去的两到三年，而是五到七年，你捂得起吗？去年All in，非常危险。今年我们也确实看到有中小企业因为拿高价地陷入困境，想转让都转让不了。

在新一轮长周期中，房价可能保持与GDP同步平稳增长，即6%上下，不会出现上一轮长周期那样十年涨十倍的现象，房产真正回归居住属性。因此，未来房企真正的竞争力，就在于产品的溢价能力，同样的地段，相比竞品你能不能有10-20%的溢价？开发商要提前来做这件事，不然，你会在未来的竞争中处于劣势。

未来五到十年，房地产市场将从增量市场转向存量市场。而如何从存量市场掘金，对我们所有人而言，都将是一个重要的战略思考。我认为，特别是对中小企业，存量市场是个巨大的机会。为什么？因为在增量市场大家拼的是土地和资本，中小房企没有优势，但存量市场的某一些细分领域是需要特殊能力的，不是用土地和资本就能解决问题的。

客户的需求也在发生变化，以前是“有房住”，解决量的问题，未来是“美好生活”，是“住好房”。这是一个从量到质的变化，对开发商来说，就是从硬件到内容的变化。未来大型开发商一定会去做内容，旭辉也在进入教育和社区服务等领域。

行业格局也在变化，从过去20年的自由竞争进入到未来的寡头竞争。未来的一二线城市，前20名开发商，除了本地一两家外，都将是全国性的房企。这几年房地产市场集中度的提升进入了加速阶段，正在进行一轮残酷的淘汰，跟前几年的家电市场一样，我我们正在经历一场以高风险、低利润和规模化为特征的洗牌过程。家电行业竞争最激烈的时候，净利润率只有1%，但到了现在，美的和格力都有百分之十几的净利润率。活活下来的现在都活得很好，但家电行业每个领域现在也就各剩下三家。再过几年，房企的规模化竞争结束后，一定会进入去杠杆、降负债的过程，剩下来的房企会越做越实。

100亿的企业核心瓶颈是融资，因为你不在银行的大客户名单上，金融机构也不愿意支持你，借贷成本也很高，但只要能借到钱，那就有可能突破100亿。接下来是跨区域布局，你是去一二线，还是三四线，中国不同城市的房地产周期并不是同步变化，如果你布局的城市都在一个频道上，就可能会很难受，你要对冲性布局，这样东方不亮西方亮，就能保障整体现金流的安全。如果跨区域布局成功了，从100亿干到两三百亿应该不成问题。

三五百亿的企业，就到了解决专业化能力和职业经理人制度的时候了。500-1000亿的企业，核心是要踏准周期，包括拿地、销售和融资的节奏，如果你总踏不准节奏——在高峰拿地，低谷卖房，钱便宜的时候不融资，那基本上一波过去就把你拉下了。

我最近在研究千亿房企的核心竞争力，我发现，拿地、产品都算不上核心竞争力。是什么？是战略执行力。千亿以上的企业战略会趋于同质化，无论是布局，还是产品，因为这么大的企业，你没得选，一二线城市都是必争之地，全业态的产品都得做。此时的核心就是解决内部问题，也就是战略执行力。战略执行力是基于战略的文化、组织、机制、人才和管理，涉及到企业的稳定和效率等，大型企业拼的就是这个。我前几天去参观华为。华为和中兴都看到了全球化布局的潜力，但华为真正走出去了，这就造成了两家企业现在的差距。

我研究过中国所有经营良好的大型企业，它们成功的核心秘密就在于文化。文化是否领先，组织是否灵活高效，能面对市场的变化，能传递客户的需求，机制能否实现上下目标一致，力出一孔，利出一孔，大家为自己干。我们一直在探讨怎样才能实现让员工为自己干，进而实现企业的目标。我认为，如果大型企业解决好了战略执行力的问题，那它就能持续突破，从优秀走向卓越。