2002年，由于欧洲的业绩出色，Esprit亚太区和北美区都归并到欧洲的行政级别之下。然而，当德国为重心的欧洲区域掌控战略之后，欧洲人对于其他市场的漠视便显露出来。有老Esprit员工回忆，早期开每一家店都会请来全球有名的设计师做店铺设计，设计费甚至相当于香港店面一年租金。但在Esprit上市后，这种事情再未出现。

思捷在继任者高汉思Griffith时代，对品牌也做了调整。高汉思认为所有设计师都有周期性，因此设计的服装也会随着设计师的发挥起伏而有所波动。于是，他把所有品牌分为三个部门，这样可以避免设计师的发挥波动，但由于长时间设计师都在同一个公司，受类似的文化熏陶，因此Esprit和Esprit Collection及edc三个品牌之间，无法有很好的定位区分。

与此同时，金融环境也影响这家企业。1999年，欧元区形成之后，欧元不断升值。

“思捷环球每年20%的增长率中，大概有10%是自己做出来的，剩下的10%是货币带来的。”思捷环球的前员工回忆。2006年，人民币一次性升值2%，这对于思捷环球“made in China, sold in Europe”（中国制造，欧洲销售）的模式带来极大的毛利挑战。

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