实战 | 如何进行门店的区域布局任何品牌的发展都是从某一地开始

文：李涛

ID：BMR2004

任何品牌的发展都是从某一地开始，在发展达到一定的规模，积累足够能量和能力之后开始往外拓展。当创始人及团队要离开自己所熟知的地域，面对人文、经济发展迥异的地区去拓展时，业务的风险随之而来。

为何要跨区域发展

在全球化的浪潮中，人、财、物的充分流动带来前所未有的机遇，也推动了品牌和产品的快速跨域发展，无论你喜欢还是不喜欢，原来大家熟悉的商业形态、生活习惯、人文观念正在由于新物种的不断加入而面临着改变。这一趋势带来了对各行业及产业的影响，对商业也是如此。

对此，顺势而为以攻为守是最好的方法，寻找到合适的路径，将一个区域性的品牌扩张至跨地域乃至跨国界，积累足够的力量及美誉度从而推动品牌长期稳定经营。

在资本市场上，往往一个跨地域品牌的估值会几倍或几十倍于单一地区品牌。这种差异产生的原因，首先是由于跨地域发展所具备更大的市场发展潜力；其次，一个能够跨地域发展的品牌、产品接受度、营运模式适应性和盈利能力已渐强，这一切代表业务的可复制性；再者，跨地域的分散经营一定大大降低了各地经济、人文及自然气候条件变化所带来的风险，所谓“西方不亮东方亮”是在布局上规避风险很重要的手段。但如何避免资本趋动而无视市场荷载及团队生态激进发展，可能会导致市场在至少一个阶段内被涸泽而渔，导致发展失速从而衰退。这是个永远的难题，要靠投资人和职业经理人双方的智慧，处理得当的结果就是缔造一个成功的企业。

如何跨区域发展

对于一个新兴的业务而言，开始跨出自己熟悉的区域往外发展时，水平移动策略是最安全的。就是以找寻与原来同级别地域为优先，展开业务的拓展。

在行动前，需要做好网络规划的第一步，收集数据加以研究并分类。如业务是在国内发展的话，对中国城市的研究是少不了的。

首先是行政区划，中国大陆除了4个直辖市以外，还有334个地级行政区，363个县级市。我们拿地级市举例，它是按照市区非农业人口从25万，GDP30亿元（80%以上产值为工业）以上，第三产业指标等项目设立的，在以上的地级行政区里目前共有295个地级市。但在如上同一级别的城市里，仅拿人口一项来举例，差异近几十倍，给选择同类城市带来了难点。所以目前还有个通行的做法是将同一行政级别的城市再参照人口、GDP、人均收入、社会消费品零售总额等指标进行分等，没有精确的标准，很多机构或企业一般会从自身的着重点选择最优先考虑者为导向来划分。目前，北上广深就是行业内最公认的一线城市，成都、天津、南京、武汉、杭州、重庆等就称为二线城市，以此类推可以分到五线甚至六线城市。无论从研究还是业务发展的角度，对于以上已被归入的同一等级的城市，再以地域的亲近性进行归类，如此就能将类似的文化，消费习性等无法以数字衡量的因素考虑在内。这样的方法对数目庞大的三线以下城市尤其有益，每个等级内的城市将会被东、西、南、北、中划成不同的组合，目标城市的选择就可以相对清晰了。

例如，如果你本来的业务是在江苏常州发展，对于江苏省内13个地级市的拓展第一步优先考虑的一定是往外发展，尤其是处于同等级别的扬州、徐州、淮安和南通，考量各项经济数据、同一地域类似的文化、消费水平习惯和竞争环境等会让拓展相对的风险降低。

在如上的过程经历到一个阶段就可往上尝试无锡、苏州、南京上升策略和下探泰州、盐城、宿迁的下沉渗透策略。

上升策略意味着往高一等级的城市发展，市场越大，但同时往往存在着更激烈的竞争，更成熟、更挑剔的消费者，更高的成本和更严格的法规壁垒。然而，由于这样有制高点地位的城市往往对一个更广大地区有着各方面的影响力，也容易使消费者趋同，引领着消费趋势。所以，当一个新业务或新品牌如能很好度过这考验环节后所带来品牌地位和美誉度的变化，就会至上而下，推动那个行政区涵盖范围内各等级城镇的业务发展。以上例来说就是，如果在南京和苏州经营成功，会很大程度上促进原来在常州、无锡、扬州、淮安等地的业务发展。就如一个在纽约的曼哈顿、巴黎的香榭丽大街出现的时尚零售品牌，还是会对其它地区的商家和消费者趋向产生很大的影响和销售推动作用。

很多品牌（外资高端品牌多见）在拓展上采用“高举高打”策略，第一步就以高等级城市为切入点，这样占领制高点策略最佳的好处是一开始就彰显了品牌的地位，让品牌影响面最大化。但这需要该品牌本身有很好的盈利模式，成熟的品牌运作手段和很强的团队执行力，不是所有企业可以仿效。按照如此的路径开展业务，更会有全局观，每走一步都不是只关注在某个城市，而是一个城市群一个地区。由于高等级城市本身的影响力，占领制高点策略的成功实施，会为下沉扩张带来很强的助力。

下沉渗透的风险相对往上的较小，消费习惯及品牌喜好度受上一级城市的影响较多，低成本使得原本成熟的业务模式更易被复制，但消费能力差异导致的消费总量不足、合格人材难得等因素都对发展带来了制约，这时掌握好拓展的节奏就很关键。我们谈到上升策略的边际效益之一是对品牌的提升，那么下沉时需要反复确认权衡，选择所进入的区域时不能只计算销售的容量，更要评估品牌的发展阶段是否可以下沉。品牌下沉的深度过深会给品牌形象等带来潜在风险，使得原来的消费者会对该品牌定位和自我身份认同感产生疑问，导致消费的忠诚度下降，从而造成业务流失。但这一切不会在一日之内发生，短时期之内，由于扩张速度加快所带来的业务数据上的增量，往往会引导品牌管理者和投资人的视觉盲点或有意回避，给未来的经营留下隐患。

这三种策略之间经常互为关系，同步和交叉进行，但往下渗透策略宜最晚推进为好。

任何业务发展第一步的切入点很重要，选择最高端的一线城市还是无论成本和竞争都较为温和的低等级城市各有优劣。一个实力雄厚的成熟品牌往往会直接进入一线城市占领制高点，一个新兴的业务会以抓住中产消费层为先。以汽车行业为例，与2016年相比，2017年全行业销售增长只有几个百分点，但25万~40万和40万以上级别车的销售分别增长了36.5%和24.4%，而8万~15万和8万以下级别车销售分别下降了8%和28.2%。这趋势特征在各行业都在不同的时间点有所表现。

这跟中国现在最具消费力的中产阶级激增有关，按最保守预估目前有最少1亿以上中产人口，在未来四五年该数量还会翻一番，这贡献主要来源于三线（含）以上城市，人口结构变化引起了消费趋势的变化，所以在城市拓展选择上以该等级城市为切入点为佳。

李涛

现任职于星巴克企业管理（中国）有限公司副总裁，主管全国门店拓展和资产管理工作。从业近30年，曾经在交通物流、餐饮、零售行业内不同企业的市场营销、渠道销售及门店拓展多个部门担任管理职位。

（本文来自《商学院》杂志2018年6月刊，更多内容，请扫描下方二维码）

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