区域型医院如何成为「头号玩家」--罗杰湖北省十堰市太和医院院在丁香园主办的「2018 中国医院发展大

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在丁香园主办的「2018 中国医院发展大会」上，湖北省十堰市太和医院院长罗杰分享了「区域型医院如何成为头号玩家」的主题演讲，以下为演讲实录:

今天我给大家分享的是:区域型医院如何成为「头号玩家」。主要是讲医院如何管理，如何发展，讲一下我们的思考和实践，特别是我们在资源并没有优势的城市中如何发展医院。

首先介绍一下十堰的基本医疗情况，十堰在哪里?地理位置上看，貌似在中国的中心。但这个「中心」并不好，深圳是「偏心」--因为「偏心」成为改革开放的前沿，上海「偏心」有浦东新区，杭州也是如此……

(一)市级三级医院地位较为尴尬

堰:拦水的堤坝;十堰:很多拦水的堤坝。因溪筑十，以灌田。十堰是离大城市很远的大三线城市。上个世纪的 60 年代中期，现在的东风汽车公司落户在这里，才有了现在的十堰。我国类似这样的城市还有大庆--因为石油，攀枝花--因为攀钢。

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太和， 1995 年地市合并时取名，其一寓意得名于武当山(太和山)，是我国著名的道教圣地，联合国世界文化遗产;其二寓意为太平祥和。

湖北省十堰市太和医院现有在职员工 5 000 余名，在丁香园联合麦肯锡发布的「中国医疗机构最佳雇主榜单」中连续两年全国排名前 10 位，是全国为数不多的被当作「城市的名片」的医院。我们认为员工对医院的认可和归属是医院发展的动力。

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为什么说地市级三级医院地位尴尬?地市级医院在全国三级医院中占比最高，但它没有省部级医院的丰厚底蕴，没有一、二级医院的阳光雨露，处在是夹心层--虽然现在有人说「中间是中流砥柱」，但是中流砥柱没有哪个不是受压力，没有哪个不是受磨难的。

2017 到 2018 年，公立医院改革重点工作都是与地市级医院相关的，地市级公立医院目前面临特别大的挑战(公立医院改革，监管力度加大，同城竞争加剧，运行成本上涨)。当然也有很多好消息--卫健委时代，公立医院综合改革被纳入基础性关键领域改革中，需要聚集以人为本、以健康为中心的整合型医院--公立医院将回归到医院的本质上面。

(二)医院发展的基石是信任

既然要回归到医院的本质上面，那么医院发展的基石是什么?

「基础不牢，地动山摇。」有人说是人才，有人说是技术，有人说是科研教学。我认为都对，也不全对。

大家都知道「一分耕耘，一分收获」。有人说「只问耕耘，不问收获」，但当耕耘和收获同时摆在我们面前的时候，我想大部分人会选择收获，这个我们一般称作「不劳而获」。

《大学》写道:「物有本末，事有终始。知所先后，则近道矣。」我们做事情一定要找到事情的本(即根源)，找到事物的基础。

医院发展的基础是信任，刚才萧院士提过这个观点:医院发展依靠患者的信任、社会大众的信任。没有患者的信任，患者无法选择他信任的医院;没有社会大众信任的医院，大家「口诛笔伐」将影响医院的生存和发展。

有人说是人才:人才可以看好病，大众就会信任这家医院。而人才是怎么来的?

孔子说过「生而知之者，上也;学而知之者，次也;困而学之，又其次也;困而不学，民斯为下也。」，孔子的意思是:我不是生而知之者，我是学而知之者。现在很少有人说生而知之，大部分人是遇到困惑了才学之。

作为医学生，很多是学习了哪个病就会认为患者是得了哪个病，因为医疗行业的特殊之处就在于光通过书本的学习看不了病，更看不好病--一名年轻医生要成长为学术大家，需要有扎实的理论学习，还需要有充分的实践经验。而实过程中难眠出现误诊、误治，如果没有患者的信任，不断重复给他实践治疗，他如何总结和提高?没有患者对医院的信任，这家医院如何由小做大?

我们猜测医院发展的基石是信任--为什么社会资本办的医院明明有充足的资金，办得好的却只是凤毛麟角?患者及社会大众的信任是重要原因。信任关系的缺失，或信任关系没有建立，使社会资本办的医院发展慢、成长慢。

所以，信任是医院发展的基石。

(三)注重医院质量管理、学科建设

即然信任如此重要，那我们该如何回报社会的信任?如何回报患者对我们的信任?

当一个患者夸「这家医院服务真好」的时候，他讲述的是自己体验到的服务措施--医生对我如何我好，护士对我如何好。基于社会大众对医院的信任，建立医联体是好的医院应该做的事情，也是应该承担的任务。做好疾病的预防和疾病的康复，才对得起社会大众的信任，十堰市太和医院从以下几个方面开展了一些工作。

第一方面，质量和安全都很重要。正确的人在正确的时间做正确的事，这是太和医院的质量建设之路。

医院的质量管理应该是一个体系，管理者应该有系统的思维和观念。

医院引入了专业绩效的模式，提出精准管理，并开始做 ISO9000 等质量认证，坚持质量管理八项原则。第二个阶段做的零缺陷，第三个阶段进入精益管理--做流程的优化和改造。

医院引入的卓越绩效模式包含 7 个方面的内容，是一个完整的系统，也是一种管理的哲学--管理本质就是要做确定的事情。

医院的精准管理的切入点就是「三个三」:三个环节、三个时间节点、三类人员。把这三个环节、三个节点、三类人员管理好。

第二方面，在学科建设上，太和医院 95% 以上都是湖北省省级重点学科。在重点学科的建设过程当中，医院提出「五定方针」:一是定位--找标杆，要求每个科室找准自己标杆，找准标杆后就能知道差距在哪、知道自己处于什么样的位置，根据标准确定在什么技术上进行发展，最后制定专科发展规划、确定培养人员、购买设备、搭建团队;二是定力--事物的发展都不是一帆风顺的，当我们遇到困难的时候，需要有「任尔东西南北风，咬定青山不放松」的精神。

学科建设三扶战略:扶持品牌，扶强翘楚，扶弱立足。每个医院有弱的科室，根据医院的战略对医院所有的专科进行分类管理，不管发展好、发展慢都给予一定的支持。

第三个方面，服务与体验。为了做好服务，医院专门成立服务质量办公室，构建了六位一体的服务质量评价体系。

关于服务评价体系的构建，医院也做了流程的优化--每家医院最容易产生瓶颈就是超声，于是医院做了错峰预测检查的管理，患者反馈「因为等候的时间比以前大大缩短，所以这次住院的感受特别好」。这是前面说到的，患者夸奖这个医院服务好不好，就是个人体验。

(四)改善患者体验公布特别满意度

我们开始思考:为什么医院的服务不佳?

可能是因为我们始终是站在医生的立场看待患者的需求。如果我们换一个角度改善患者的体验，可能患者就会得到非常满意的服务，所以我们后来考虑的是:改善患者体验，提供服务专项、提升患者个人体验。

太和医院做了一些尝试:比如患者康复操--要求每个科室编排康复操，根据各个科室不同的特点，医护人员参与进去。首先患者体验比较好，其次令人意外的是医护人员对工作的满意度也有所提升--他们觉得医患关系通过这种方式变得更加融洽，大家在带领患者做康复操的过程当中都有很好的体验。同样的还有从国外引进「小丑医生」、请人来儿童医疗中心培训等，均获得了非常好的社会反响。

太和医院针对医院员工、出院病人以及第三方都会做满意度调查，特别满意度从 2016 年的 12%，到今年一季度提高了 8%。

为什么只是公布特别满意度?当一名患者说特别满意的时候，他对这家医院基本是没有抱怨的，会留下很好的印象;而当他说基本满意的时候，一定是有抱怨的。只公布特别满意度，正是因为「特别满意」与「基本满意」之间有特别大的差距，我们还有很大的努力空间，需要不断提高。

满意度之外还有强力推荐度:患者出院后是否会向邻居和亲戚推荐这家医院。目前太和医院的强力推荐度达到了 88%，这说明了医院的服务在不断改善，说明患者在医院的体验得到不断提高。

在推进医疗服务过程中，太和医院把各项措施进行了分享和展示，在首届全国优质服务大赛当中获得一等奖和最佳人气奖，并获得了最佳组织奖和最具行动力医院等荣誉。医院不断改善患者体验行动计划，并通过分享、展示等活动让更多的患者受益，让更多的医院得到快速的发展。

(五)投身医联体建设布局大健康产业

太和医院在建立医联体时提出:在二级医院的收费标准下，让当地的老百姓享受三级医院的技术和服务，达到分级诊疗的目的。这引起了央视的关注，朝闻天下对此进行了相关报道。医院现已开始做专科联盟和托管医院，以及远程医疗--打破医院的围墙，让每家医院都可以没有边界。

建立医联体能给医院带来巨大的社会效益，太和医院将重在提升品牌形象，培养及发现人才:让更多人理解一个院长表面的风光、背后的彷徨;让更多人理解办一个医院和管理一个医院的不易;培养了三名三级医院的院长、多名三级医院的副院长。

患者出于对一个医院的信任，他希望这个医院解决他所有健康方面的问题。基于这样的目的，太和医院搭建了一个全生命周期链的大健康产业项目--因为患者提出「你们办月子中心我们肯定相信」，于是月子中心和养老护理中心成立了;因为护理人员比较少，医院培养育婴师、养老护理人员，并获得了湖北省举办的家政服务大赛的金牌育婴师……孕育、出生、新生儿等，这里面还有有很多的健康项目。

围绕大健康产业，太和医院做了以下 5 个方面的工作。

补齐诊疗项目的短板:设立生殖医学中心，医生联盟引进三个生殖相关博士，2012 年获得产前诊断中心资质，并开展相关项目;成立小儿外科并提供充足的资源，如针对儿科患者来得急、急诊多、手术时间不会太长的特点，在病房内建立标准化的手术室;成立心理卫生中心、分子诊断中心、健康管理中心等。

针对大健康产业布局，围绕全生命周期，补齐诊疗项目短板。如扩建儿童医疗中心、妇产中心、皮肤病中心、眼科中心、口腔医学中心、预防保健中心等。

为了加强医院的病床的周转，将骨科、神经外科手术转出，按照三级医院规模，在十堰新城区建立这样康复中心，设有 12 个病区，治疗部有 6 个科室。这引起了央视的关注，为太和医院的康复中心进行了专门报道。

结合政策及当地资源，引进国际的理念:围绕二胎的开放政策，开展母婴照护服务;结合武当山当地资源办了健康医学中心;与加拿大签订合作协议，办好慢病的管理等……

(六)医院发展靠员工搭建文化氛围

医院发展靠什么?当指导思想确定发展战略后，医院的发展无疑是靠员工来做。

怎样让员工开心做?怎样落实发展战略?这需要医院管理者动脑筋、想办法。孟子说过「君王视臣如手足，则臣视君如腹心」。

联想裁员的时候，对于被裁的员工来说，公司不是家，但医院一定要有家的氛围--只有在家庭氛围里大家才爱这个家，为这个家的发展操心，为这个家的成长作出贡献;另一方面，公立医院的院长就像一个家的家长，孩子再调皮都是要再教育。医院营造家庭氛围，构建一个大家庭，应该体现更多的民主，更多的有序，和更多的活力。

太和医院从三个方面来做，一是文化的氛围，二是员工关爱，三是关注成长。

文化氛围很重要。

书香门第、将门虎子，就是家庭文化和环境，医院也是如此。太和医院的济世楼、济康楼是后勤保障楼，三面环山--员工如同居住在森林里，生活在氧吧中;三友村是员工的活动中心，广场入口处有块石头叫做七星石，齐心协力，坚如磐石;还有一个家属区叫做轻松坡，正在修建的集餐饮和运动健身于一体的太和会所……

太和医院每年有 300~400 名新职工，如何让新职工进入到新环境，如何让一个新员工融入到医院?太和医院坚持的办法是举办医师誓言碑，让新员工感受到震撼，对医院的认可和归属更加迅速。

医院大门口的一块石碑，叫做大医精诚碑;前面修了一个池子，叫医鉴池。希望员工每天踏着朝阳来，踏着夕阳去的时候，反省自己的一天的工作是不是符合精诚碑的精神要求。

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除此之外，医院还鼓励各个科室根据自己的特点培养科室的文化，比如天使文化、健教文化、护理文化……

(七)崇尚医院核心价值:崇德、精医，和道、济世

一家医院需要明确自己的使命和价值观--有什么样的使命和价值观就会产生什么样的员工，就有什么样的行为表现。

太和医院的核心价值:崇德、精医，和道、济世。

「和」为符合，做任何事情要符合道--「道」即自然界的规律--学科的培养和人才的成长都要符合规律。

正是有了这样的使命和价值观，太和医院先于大部分人做了很多慈善活动:10 年前，出资 100 万与当地慈善总汇成立专项救助资源，引起中华慈善总汇的关注，吸引了不少项目落户当地，并于 2014 年获得慈善总汇的突出贡献奖;2015 年开始为扶贫村的乡亲们做免费体验，发现肾结石占比 77%，高血糖次之，于是开展项目帮助乡亲们改善水质及饮食结构。

我们作为太和人要自豪，不能自大，昂扬不张扬，务实不浮躁。

明确了使命和价值观之后，要做好员工关爱。

「但愿人长久，千里共婵娟」，「长久」就从健康开始，太和医院提出口号「你的健康我牵挂」，成立各种俱乐部，总有一款员工会喜欢。

针对爱读书的知识分子，给他们提供优质小资的环境及资源供他们学习休息;怕培训和学习的护士，给他们安排一个安静的「睡眠日」;针对护士一旦怀孕就要休假保胎，医院会在准妈妈的服装胸前挂一个「准妈妈」会长，感动了不少患者;还有员工子女、家属关怀等等……其实医护人员有阳光的照耀，也会有心理诉求，于是医院开展「阳光天使计划」。

医院的发展是一代一代的人积累而成，太和医院倡导为员工们提供丰富多彩的业余生活。

第三对于医务人员来说，大家更关注自身的成长。而医务人员的自身成长重在于人文素养、管理能力和专业技术等方面的提升。

太和医院注重员工世界观、价值观、人文观的培养，注重太和医院集团的发展，每年中秋节的前后举办诗书画各联谊会，让大家享受文化的熏陶，另一方面展示自己的才艺。

在管理能力上面，请有示范性、有榜样作用的人为员工讲课，简单说就是「统揽不包揽，决断不武断，严格不苛刻，宽松不纵容」。

专业技术方面，中级以上有专业方向，制定科主任标杆学习、卓越人才培养计划。并在「十三五」期间提出每年送 80 个人去国外学习。2016-2017 年已经有 160 余名学生学成回国，还有 155 名学生在外学习。

无论对患者还是员工，都要将心比心，己欲立而立人，己欲达而达人，己所不欲，勿施于人。

谢谢大家，请大家多多指导。

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