连续亏损 11 年，无印良品如何在全世界转亏为盈？MUJI 前会长的做生意是完全没有正确答案的事

成为经营者后，我深切感受到商务十之八九都不顺遂。迅销集团（

FAST RETAILING）的柳井正社长写过《一胜九败》这本书，书名说得一点都没错。不过，重点就在于那一胜。即使持续失败，如果最后成功，所有的失败就有所代价。

所以，该怎么获得那一胜呢？要获胜没有特别的方法，只能以不屈不挠的精神，努力不懈直到成功为止。

策略错误的代价：一口气收掉欧洲的
4 家 MUJI

就任无印良品的社长后，我前往视察欧洲的分店。

MUJI 在法国有 8 家分店，但高层一声令下后开的 4 家分店都处于悲惨的状态。

举例来说，某家分店紧邻法国迪斯尼乐园的购物中心（

Val’d Europe）。我前往一看，发现店员的人数竟然比顾客还多。尽管是观光区，但是所有人都在迪斯尼乐园消费，根本不会去旁边的购物中心。

位于罗浮宫地下楼层的购物中心，也有

MUJI 的分店。当地人和观光客观赏完艺术品后，前往购物中心，MUJI 应该会受到品味高雅的顾客所喜爱 —— 我想公司当时一定是如此盘算，但这家分店还是门可罗雀。来逛美术馆的人，会在购物中心挑选名产或用餐，但不会想买日用品。他们或许心想：「我为什么要特地在罗浮宫买日本的商品？」

我立刻做出决定：「这里只能关掉。」我留下在法国赚钱的

4 家分店，亏损的分店全部都结束营业。

但是，法国是一个比日本更保护劳工权利的国家，要解雇当地员工，必须要有工会主委签名才行。此外，还有类似日本劳动基准监督署的行政组织，如果没有取得该组织的批准，甚至不能关店。

知道愈多详情，我愈是一个头两个大，结果我们总共花费

17 亿日圆才结束营业。我深切感受到，原来无论展店或关店都要花钱。开店对公司来说是投资，但是关店只会造成损失。不能只凭一股气势开店，以为一切都会船到桥头自然直。当时，我才知道在开店阶段，就必须挑选会卖的地点，思考获胜的策略。

从失败的经验中站起：前往香港

开

店，获得成功

当我成为社长时，前社长已经让

MUJI 全面退出亚洲。然而，香港人还是声声对我们呼唤：「希望 MUJI 再度展店。」我在阅读香港人邮件的过程中，下定了决心：「既然如此热烈要求，就应该再度展店。」

当时，在香港沙田设店的西友提出展店的邀约。话虽如此，还是不能轻易决定展店，因为我们已经知道展店技巧的重要。我们从亲身失败的经验中得知，营运必须由我们自己来，更重要的是，如果租金不是落在合理的范围，只会重蹈当初的覆辙。那时，沙田的租金单价是

64 港币，占营业额 12% 到 13%。经过确实的预测与计算，评估这样是否合乎成本后，我们才于 2001 年再度进军。

虽然这个阶段是为了让亏损的良品计划止血并复活，但如果只是大刀阔斧的瘦身，还是无法提振员工士气，企业也只会每况愈下。如果不从失败的结构上建立成功的结构，企业就无法重获新生。我认为，即使处于艰辛的状况，也必须要播下迈向未来的种子。

重新起步的香港第一家分店，是由良品计划占多数股权的

MUJI 香港，我们使用自家公司的员工营运，逐步实践日本最新的开店步骤。策略奏效后，销售情况也很良好，从第一年起就开始获利。

同年，我们也在「利舞台」（

Lee Theater）大楼展店。这里原本是由服饰厂商「Esprit」包租整栋大楼，但营业额毫无成长而陷入苦战。因此，他们腾出一半的楼层，希望 MUJI 进驻。

虽然地点是黄金地段，但我们租借的是大楼的

3、4 层，所以最重要的租金相对便宜。这家分店创下让我们大吃一惊的营业额记录，利舞台也因此咸鱼翻身。

摆脱连续亏损
11 年的噩梦，海外事业转亏为盈

这两家分店的成功，成为整个无印良品起死回生的原动力。我深切感受到全世界还需要无印良品，这对公司内部来说，不知增添了多少活力。除了这些成功，我们也在欧洲关闭不符成本的分店，海外事业终于在

2002 年转亏为盈，摆脱连续亏损 11 年的恶梦。

从此之后，我们在海外拓展商务的速度渐渐加快。尽管如此，倒闭的分店数量并没有变成零。亚洲以中国为主，即使每年展店两位数，也没有几家分店结束营业；欧洲虽然渐渐加快展店速度，每年却有

2 到 3 家分店结束营业。即使我们是经过仔细分析后才决定进军，但欧债危机等不可抗力的因素也经常直接冲击营业额。

做生意是完全没有正确答案的事，所以不尝试就不会知道。挑战后却面临失败的情况想必也多得数不清。但重要的是，不要放弃、要从失败中记取教训、不要重蹈覆辙。如果将失败的经验活用于下一次的挑战，才能说是获得了成功的粮食。