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医改中四个新热点追踪。热点|医改|公立医院|易利华|凯撒---
江苏省无锡市第二人民医院院长，教授、博士生导师。全国优秀院长、全国卫生系统先进工作者、江苏省有突出贡献中青年专家，IHF国际杰出奖、亚洲医院管理奖、中华医学科技奖获得者，编著了23部医院管理专著。
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在全国多个医院管理群中，围绕我昨天推送的热文《医生集团"新三板"上市之路》，展开了热烈的讨论。讨论的观点，颇有代表性，这里做几点记录，供关注者们研究。
大年初六，已经进入了春节休假的尾声。在全国多个医院管理群中，围绕我昨天推送的热文《医生集团"新三板"上市之路》，展开了热烈的讨论。此中不乏公立医院的院长们、也有许多民营医疗集团的老总、还有一些医疗界高校的研究者。讨论的观点，颇有代表性，这里做几点记录，供关注者们研究。
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第一，医生集团是医改的未来走向吗?主要服务对象是谁?
北医三院蒋昌松认为，他个人相信医生集团是未来的发展方向之一，是有前景的，不仅增强了医生的流动性，提升了医生的价值和品牌，也让部分缺乏技术和人才的医疗机构收益。但也有两个不确定性:一是中国自由执业会放开吗?现在所谓的多点执业实际上还是禁锢颇深。 二是新三板目前流动性较差，盘指也一路下跌。
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无锡二院易利华教授认为:医生集团可能是未来医疗的一种次主要的组织形式。新三板也是一种上市的过渡发展形式。我们在文中讨论的是中国医生集团未来的发展方向与成功路径。
前两年，我在无锡曾专门接待过美国凯撒医疗集团的上层来访。他们曾介绍了美国的医生集团是仅次于医疗集团的一种组织形式。以凯撒医疗集团为例，凯撒医疗集团一共由三个部分组成，第一个部分叫做凯撒医疗计划，第二个部分是凯撒基金会医院，第三个部分是医疗团体，这是从1955年的时候奠定起来的一个组织架构。凯撒医疗集团其实不仅提供医疗服务，还是一个医疗保险集团。凯撒医疗集团也是以医院、医生集团、医疗服务保障公司等实体组成，其中医生集团是它排名第二的组织形式。在美国，医生集团也是和医院一样的医疗组织形式与存在。
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西安交大一附院左煌部长认为:新三板的路径也给医生集团提供了资本进退的一个通道。
另外，北京有一个大牌医生问:"医生集团的服务对象究竟是谁?"在此，我要特别明确地指出，主要是医生，其次才是医院和患者。虽然，当前我们这个关系并不十分明晰，但这个概念和范畴应当从理论上明确。
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第二，公立医院的院长是否应该了解与掌握资本运作的理论?
北京有一个医院管理公司的老总指出:公立医院是管理体制出了问题，和资本关系不是很大，市场一直都在，付费方没有减少，就看院长想怎么管?一旦和资本联姻，话语权就比原来还少了!支持部分公立借助资本转型升级，但区域里如果生存很好的公立医院应该保持它的公益性，毕竟生老病死是自然规律，不能让这一自然规律最后都被人为操纵。
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清华大学研究员、上海交大医疗卫生发展与改革研究所所长曹健认为:在医院产业的发展问题上，医院是否应该利用资本市场、如何利用资本市场、如何实施资本运作等问题上，规范经济学派与实证经济学派的专家学者们对此存在着截然相反的观点。规范经济学派认为，政府应该全部解决公立医院的资金投入问题。而实证经济学派认为，在政府无力满足公立医院的投入时，医院应该利用一切合理手段与方式去寻求自身的发展。医院的发展可以等待，而群众的就医需求却等待不起。资料显示，与欧美等发达国家相比，中国医院产业的发展从表面上看是医疗技术和服务水平的差距，但其背后却有着更为深刻的资本市场原因。美国医院产业的发展，由于充分利用了以资本市场为主的金融体系，而中国则是基本上依靠政府的单一投资。因此，对于我国的医院--无论是营利性还是非营利性的医院，都有必要学习和研究资本市场的运作模式。如何学会利用资本市场发展医院产业，显得尤为迫切。
无锡二院易利华教授认为:现在很多的公立医院院长与卫生行政部门的局长们可能普遍缺乏的是现代医院管理制度的必要组织与运营管理知识。还有资本运作与运营能力的提升。这也是我们今天很多公立医院院长的一个重大缺项。也是我们常常被民营资本运作者和民营医院管理者垢病的地方。现代医院管理制度的建立，一定会要求今天与未来的公立医院院长必须从对资本运营的略懂一二，发展成为一定程度的资本运作的专家与行家。这可能也是未来医院院长的一种素质和能力要求。
江苏兴化医院院长张彤认为:现在我们公立医院的院长可能真的要静下心来，好好研究思考与认识这个课题了。
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第三，中国公立医院的医疗集团管理架构究竟应当怎样设置?
山西运城临猗县医疗集团王海燕副院长介绍了他们医疗集团的情况，并向我提问:公立医院的医疗集团的管理架构究竟应当怎样设置?
根据王院长介绍，临猗县医疗集团是由五家县级公立医院及县域所有卫生院组成的。医疗集团成立以来,实行行政一体管理、人才一体统筹、资金一体监管、业务一体运行、绩效一体核算、药械一体采供的"六位一体"集团化发展新格局。该集团处于起步阶段，因此机构的设置成为了新的改革议题。目前，他们正在思考成立管理中心与业务中心。
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无锡二院易利华教授认为:中国公立医院的医疗集团管理架构应当扁平化。没有统一的模式可以参考，必须从各自医疗集团的实践需要来思考和设立。但是，如果现在的许多集团化医院仍然如原来公立医院一样地管理，显然不行!
易利华教授还认为:中国公立医院的医疗集团管理架构可以有几个方面的思考:一种是以核心医院为主体的集团，可以运用核心医院的管理团队来进行。一种是大体量的、复合型的医疗集团，可能需要设立3-4个事业部制进行运作、管理和考核。一种是以资本为纽带的医疗集团，可以通过聘请专业的管理团队来实施有效的专业管理和评价。
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第四，是不是公立医院就不需要资本运作?
有一位医院管理者担心，医疗的本质是否与资本有对立?
医院管理的研究者马恩祥认为:公立医院的一部分将来肯定要借助资本运营来发展自己，最重要的资本运营还可能是人力资本和管理资本的运营。现在大家谈资本，总是把资金做为唯一，从而造成人力资本被现金资本绑架。
十三局的王院长认为:十分赞同易院长的观点。医院内是"术而优则仕"的环境，但作为院长来说，仅有专业技术的优秀，距离合格的管理者还是很远的。更可叹的是现在还有很多的院长没有认识到这一点，深以为躺在专业的老本上足矣。这一点在我们地市级和县级医院中是非常多见的。
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无锡二院易利华院长认为:医院是有双重属性的组织。一是有自然属性，如医院的运营管理。二是有社会属性，如公益性等。医疗是救死扶伤的本质要求，但社会保障不应该将此责任完全捆绑给医院，从本质上讲，这是社会与政府的公益保障责任。现在公立医院有许多没有合法合规的用好资本运营。如:PPP模式。错失了许多发展的机遇，这种案例还是较多的。中国医院管理要走国际化发展之路。没有资本行吗?全国顶级医院可能只有一二百家，他们可能有希望会由政府全部买单，但是对于全国的一万五千多家公立医院来讲，资本运营可能还是现阶段绕不过去的一个坎，必须经常面对，经常思考，经常寻找答案。
北京卫计委的一个同事也提到:现在许多卫生行政部门不太注重考核公立医院的运营管理水平，这可能也是一个问题。
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北京大学第一医院是一所融医疗、教学、科研、预防为一体的大型综合性医院。
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