为什么创新的往往是小品牌？来源：品牌圈圈（ID：）"

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来源：品牌圈圈（ID：Brand-Circle）

之前，李叫兽在他的文章《一条公式解释：为什么得势的变成了小品牌》中，利用复利公式说明了为什么现在越来越多的小品牌能够成功，甚至在某些方面比大品牌还厉害。

复利公式（其中n是周转次数）

文章指出：随着资源流动速度的增大，信息阻塞和渠道垄断的情况会越来越少，所以，即使只拥有很小的优势，小品牌也能在短时间内创造出巨大的价值。也就是说，大品牌很难再像以前一样，通过模仿或抄袭那些创新型的小品牌，从而继续控制市场。当它们反应过来的时候，小品牌往往已经占领了大量的市场。

这对小品牌来说，的确是一个利好的消息，它们不需要再向以前那样担心自己苦心经营的创新成果会被大品牌“无耻”的夺走。

不过，那些成功逆袭的小品牌，它们之所以具有优势，往往是因为它们采用了创新的技术、产品或销售模式等。

那么，问题来了：

按理说，大品牌由于其本身就已经很成功了，所以，无论是研发资金还是团队等方面肯定是优于小品牌的，那为什么经常是小品牌做出了更有优势的创新型产品呢？

比如：

为什么最成功的电动汽车是特斯拉做出来的，而不是通用汽车？（前者最开始不过是个创业型小公司，而后者几乎一直是世界上最大的汽车公司）

为什么最成功的智能手机是苹果做出来的，而不是诺基亚？（前者在推出iPhone一代时，其品牌价值世界排名66，并从未涉足手机行业；而后者世界排名第7，并一直是手机行业中的老大）

难道真的像人们说的那样，因为那些大公司内部管理迂腐不堪，组织僵化，不思进取吗？

并不是。

这篇文章，就从另一个角度去解释“为什么得势的是小品牌”——为什么创新的往往是小品牌？

一、术业有专攻

所谓的术业有专攻，其实就是以前经常提到的：小品牌应该选择一个对自己更有利的优势战场与大品牌开战，即聚焦。

通用汽车公司的确是世界上最大的汽车公司，其旗下的雪佛兰，别克，GMC，凯迪拉克等早已被世人所熟知。

不过，通用的汽车并不是在每个方面都是行业第一。虽然它们大多都很宽敞气派，但论安全，它比不上沃尔沃（世界上第一根汽车安全带就是沃尔沃发明的）；论经济性，它比不上日系小轿车；论驾驶体验与品牌的名望，它也比不上德国的宝马和奔驰…所以，当那些希望买到更安全，更经济，驾乘体验更好或更能体现财富与名望的人购车时，他们都不会选择通用汽车的产品。

至于特斯拉，更是把自己聚焦在电动汽车领域，所以，即使是当年第一个量产电动汽车的通用汽车公司，也无法在电动车这个狭窄而聚焦的领域击败特斯拉。

1991年由通用汽车生产的EV-1

所以，正如上文提到的，说大公司缺乏创新精神，明显过于武断。（第一个数码相机是柯达发明的，第一款智能手机是IBM发明的）

二、不忘成功之道

既然通用汽车公司早在1991年就生产出了电动汽车，为什么不继续发展这个极具前瞻性的项目呢？

普遍的观点都认为是时机和技术性能的问题：

1.当时的大环境还不适合电动汽车的生存，比如人们对清洁技术的认识还不够，没有意识到绿色能源的重要性，更看不到其广阔的发展前景；

2.当时的EV-1，其续航能力太差，只有80—112公里，无法满足人们的日常需求，而且充一次电需要花4小时。（现在的特斯拉充20分钟就可以跑200公里）

虽然上述观点中陈述的事实，的确在很大程度上影响了EV-1的命运（最终项目被停止），但这都不是最根本的原因。

根本的原因在于：突破性的创新产品往往无法满足主流用户的需求，而所谓的“主流用户”，就是那些大品牌的忠实客户。

通用汽车公司之所以能成为行业领导者，就是因为有非常多的客户愿意花钱买它家的汽车。

而这群客户之所以要买通用的汽车，就是因为看好它的外形，发动机，做工等固有的产品特征。如果这时候突然扔一辆EV-1在这些忠实粉丝面前，他们肯定会说：“不！我不想要一辆没有V8发动机的汽车，更不希望哪一天我会因为车子没电，被困在高速公路上。”

正是由于大品牌们非常重视用户需求，所以它们才很少把公司的资源放在那些对现有用户意义不大的，突破性创新的产品和技术上。

当然，你也许会问：“为什么不去找新的用户群？比如每天两点一线的高中生或家庭主妇？”

好问题！

的确，突破性技术往往需要去寻找新的、合适的用户群体，但对于一个未知的市场，没有人能对其做出准确的预测，更无法准确判断市场的规模。并且，从以往的经验来看，任何突破性创新的产品在初期的市场规模都很小，比如早期的特斯拉，早期的iPhone，早期的数码相机和早期的PayPal等。

而这就意味着风险——公司需要放弃一部分现有的利益，去探索一个未知的、短期收益不可观的市场。

举个例子：现在公司有1亿的研发资金，然后有两个选择：

第一是将它用于现有技术的提升，比如降低油耗，如果研发成功（成功概率较大），那按照现有市场的反馈，明年应该能多赚1个亿；

第二是将它用于研发新型的电动车，就算研发成功（成功概率较小），也无法保证其市场规模，更无法预估收益。另外，新技术的推广本身也是个问题，想想当年的果冻，纸尿片和电饭煲吧。

你认为CEO更倾向于选择哪一个？当然是前者，别忘了人们对未知的恐惧和对损失的厌恶...

再来看看小品牌，如果没有绝对的优势，贸然进入一个成熟稳定的市场几乎是必死无疑（尤其是2C的业务）。

所以，小品牌比大品牌更具有创新的动机。

这就是为什么苹果一定要等自己研发出与主流产品差异很大的产品时，才会进入手机市场。而当时的诺基亚，为了保证其主要客户最关心的利益（电量持久，坚固耐用等）不受损失，也就没有马上跟进智能手机业务。（ps，当时的iPhone一代就经常死机，电量也不够持久，也无法通过诺基亚的抗摔实验）

所以，从这个角度来说，并不能完全指责诺基亚的决策失误或不思进取，毕竟它的身后是超过十亿的用户。（诺基亚2007年占据全球手机市场份额的49%）

三、曾经沧海难为水

即使大公司对未知的市场信心满满，产品的研发也投入了大量精力，突破性创新项目仍然很容易“失败”。（ps，这里我故意打了引号）

就说说以创新闻名的苹果公司吧。

一说起苹果，你会想起谁？乔布斯？库克？还是圣诞老人？

有人会想起他吗？

没错，就是他——约翰·斯库利，就是当年被乔布斯从百事可乐忽悠到苹果的，前苹果CEO。

不过，他的名声貌似不怎么好，主要有两个原因：

1.他当年把乔布斯赶出了苹果；

2.他主持的项目——牛顿（Newton）最终以失败告终。

关于他和乔布斯的关系，我们不作讨论，重点来看看他的“牛顿”。

“牛顿”是苹果公司的首款智能掌上设备，也是当时绝对的突破性创新的产品。

为了确保“牛顿”的成功，苹果公司花了数百万美元来研发这个产品，并且还做了其有史以来规模最大的一次市场调研。在斯库利信心满满的推动下，“牛顿”于1993年进入市场，并在两年内销售了14万台。相比之下，在外界更有名气的Apple II在推出后的两年内也只卖出了4万台左右，而Apple I一共也就卖了200台。

不过，在普遍的评论中，Apple II才是最具苹果特色的成功产品，至于牛顿，基本上被认为是失败的，甚至被人们称为“大灾难”。

这是为什么？

原因很简单：无论是Apple I还是Apple II，苹果公司并没有为其耗费过多精力与财力（当时本身也没钱），但正是由于Apple II的成功，才使得苹果公司奠定了其在电脑领域的地位，并成功上市。反观牛顿，花费了数百万搞研发，但其第一年的销售额却只占苹果公司当年总额的1%。

也就是说：Apple II让苹果公司一下子从屌丝变成了高富帅，所以它是成功的；而牛顿没有让苹果一下子从高富帅晋升为超人，所以被认为是失败。

这也是创新项目难以在大公司内存活的原因，尤其是已经上市的大公司：

为了维持股价，公司必须保证每年【业绩的涨幅】只能升，不能降。而突破性创新的产品由于初期找不到准确的市场，或者最开始的市场规模很小，所以公司越大，其财务指标就越不能被突破性创新的产品满足。（ps，苹果公司推出牛顿时，公司市值已达50亿美元）

下表就以一家价值50亿的公司为例，假如为了维持股价，公司收入必须保持20%的增幅，但历史上还没有哪个突破性创新产品能在短期内满足这种增长的需求。

（说句公道话：牛顿与Apple I一样，它们都是真正具有突破性创新的产品，面对的是同样未知的、初期的小众市场，大部分用户根本就没有提前为这个产品做好准备。所以，尽管牛顿的销售额只占公司总额的1%，但对于突破性创新产品来说，这已经是个了不起的成绩了。如果真要说斯库利做错了什么，那只能说他错误的把牛顿当成了可以在短期内显著提升公司业绩的项目）

相比之下，大公司在原有产品上进行技术改进（产品正常更新换代，继续从主流客户手中捞钱）则是更稳妥，短期利益更大，更能很好维持股票价格的方式。

小公司则不同，一年500万的收入也许对一家市值50亿的大公司来说是耻辱和损失（因为会使其股价下跌），但对于一个初创的小公司来说，这足以使他们打开香槟来庆祝了。

同样是苹果公司，我们再拿手机业务来说，iPhone一代的销量为140万台，这个数字对当时世界排名第7，单品销量2.5亿的诺基亚来说没什么大不了，但对刚开启手机业务的，世界排名66的苹果公司来说却意义非凡。

所以，小品牌比大品牌更享受创新所带来的“微弱成果”。

四、养肥了再说

正如上文提到的，大品牌没有比小品牌更强的创新动机，也放不下身段去享受创新项目在初期取得的微弱成果，那是不是说大品牌就完全放弃创新了？或者说突破性创新项目一定会颠覆掉原有的大品牌？

当然不是！毕竟柯达和诺基亚已经被写进了教科书。

一般来说，大品牌会将突破性创新项目“分包”出去：

尽早成立一个独立的部门，使其不受大公司内部过多干预；

收购已经较为成熟的创新型小品牌；

当然还可以通过投资的方式。

总之，让小机构去利用小机遇，等它们的盈利水平已经足够维持大品牌的股价，或明显被外界资本看好之后，再将其正式收编或一起分红。

比如阿里巴巴就收购了美团，UC浏览器，高德地图等，这样比自己去做更明智。

当然，还有另一种情况也值得注意一下：

大品牌等到市场比较成熟时再进入。这种做法也很常见，不过，成功的概率很小。

比较典型的例子是乐视和格力想进入智能手机市场。它们都是在2015年正式加入智能手机市场，距离第一款iPhone已有接近8年，距离第一款互联网手机（小米）也有接近4年。

而之所以他们成功的概率小，是因为创造了新市场的品牌通常也培养出了与市场相吻合的各项能力，它已经是一整套体系了，后来者会越来越难以复制。

就拿智能手机来说，无论是软件还是硬件，供应商还是合作商，甚至是本来与手机无关的领域（比如苹果的支付系统和小米刷公交卡），原有的品牌都对其进行了多年的耕耘，并不是你能造好手机就可以进来的。

最后，再来总结一下：

小品牌可能会针对产品的局部属性进行创新，从而实现与大品牌相对的局部优势；

小品牌为了进入市场，不得不有所创新；大品牌为了保护市场和用户，不敢轻易创新；

小品牌能为初期较少的收益激动不已；大品牌则视之为损失和耻辱；

但大品牌也不傻，它可以成立一个独立的小部门或收购一家小公司，从而进入崭新的市场；

这就是为什么成功的创新项目往往都是出自于小品牌。并不是因为大品牌内部管理的糟糕或不思进取，相反，正是由于大品牌内部的管理和控制都太好了，所以才不会轻易放弃现有用户（包括投资方）的利益，而去探索新的市场。

然而，以上的情况也正发生着变化：

正如复利公式中提到的，随着资源流动速度的增大，任何一点微弱的创新，都可能在更短时间内产生较大的收益。所以，大品牌创新的动机以及创新为大品牌带来的收益也会越来越大。

注：本文所指的小品牌和大品牌都是相对于某个领域的，比如苹果公司在2006年就已经是世界排名66，但当时它在手机领域就是刚起步的小品牌。