一切皆变，个人和组织该如何应对？未来是自由职业者的时代。"

中欧国际工商学院管理学教授兼副教务长忻榕教授

新产品

新模式

新渠道

新营销

新传播

“

导读：

当新的商业模式、新的经济带给我们超乎想象的变化时，个人和组织将会何去何从？

”

商业环境多变

我们可以看到，形势正在飞速地变化，这种形势的变化是由技术和人的思维带来的。

新的商业模式、新的经济给我们带来突破性的、超越人们想象和感知的变化。

这种变化是多样的、不确定的、非常复杂的、没有人能够预见的。

在外围环境的变化下，我们可以看到，未来的组织形态在发生一些变化。

原来那种科层式的、纵向的、垂直的、职能式的乃至分布式的组织，都在慢慢消失，取而代之的是一种新型的组织模型。

未来组织的四种形态

未来，我们会看到更多

网络组织、圈层组织、平台组织以及团组组织

的出现。这些组织都各具自身的特点。

网络组织

在网络组织中，不相关联的、独立的组织或团队，以服务客户这个任务为目标而组合在一起，形成各个节点，这些节点构成了一种互通、互融、非常复杂的网络模式。

在每一个节点上，大家都是为一个任务而结合在一起。外人对网络组织不大容易看清楚，但是它内部有共享价值观，有对客户需求的共同理解，不断在内部进行重新的组合。

这样一个网络组织可以把资源最大化利用起来，对客户个体化的需求能够给予最好的满足。

大家是靠着对要做事情的共同理解去展开工作。它的边界并没有那么清晰。比如说，现在做研发的人可能最终会进入到产品使用阶段，甚至将客户的新需求纳入进来。

圈层组织

另外一种是圈层组织，优步（Uber）、滴滴都是圈层组织。它们的内圈是核心内部员工；中间层是通过自身平台把非全职的司机联合在一起；最外层是需要服务的客户。

这样一种组织结构，能够让各种不同的资源得到最高效最大化使用，而且所有参与者，包括企业核心员工、全职或者半职的驾驶员、希望得到服务的客户都能够从中获益。

平台组织

平台组织有四个很重要的特点。

1.它有大量的自主小前端，它是千人千面的状态，服务的是不同的人、不同的客户群。

2.它有大规模的支撑平台，在后面支持前端服务，给前端赋能。

3.它产生了多元的生态系统，自身是一个有机生长的过程。

4.它鼓励自下而上的创业精神。

团组组织

另外一种新的组织叫团组组织。米其林就是这样一种团组组织。它是一个自我管理的组织，是一个赋能的组织。大家可能觉得新的组织架构、组织形态可能适合于互联网时代创立的新组织，但实际上并非如此。

米其林是有100多年历史的老字号轮胎品牌和生产商。它从2008年开始历时十年对组织进行转型，让它变成一个团组组织。

它在每个工厂花了很多资源和时间，让每一个愿意参与自我管理的团队成员接受指导与培训，然后把整个生产链切得非常短，让它形成一个相对封闭的独立团队。

这个团队就是一个自我经营的团队，在工厂里面他们一起决策：如何安排生产，如何做质量管理，如何解决生产环节中出现的问题，如何计算成本，如何为整个集团组织创造价值，同时又给小团队创造价值。

这样一个巨大的生产型组织，经过九到十年的时间，成功转型成一个自我管理的团组组织。

环境在变，组织模型在变，企业也在变

京东进行了组织变革，提出了三大点。第一就是网络型组织，第二是价值契约，第三是竹林式生态环境。

网络型组织是以任务为节点，它没有那么清晰的职责，但是目的只有一个——完成客户的需求。

任务发出，大家协同。组织架构看起来模糊，但京东内部人员明白自己在做什么。组织结构图不是给外人看的，而是要让内部人员了解如何彼此协同。

中层和平台为一线赋能，解决共性的问题，由一线来提供个性化的服务。

京东还提出了竹林式生态环境，竹子的根系都是交织在一起的，可以看到它们有共同的根，但是每一个根又有很强的生命力，中间又有很强的连接。

顺丰从2014年开始提倡合伙人制，开始建立一个平台，让内部员工尤其是中西部的员工出来自己创业。公司给他们提供所有帮助。

哪怕你创业失败了，公司愿意为你兜底，你还可以回到顺丰继续当员工。如果你成功了，公司就一如既往地支持，你可以享受到顺丰的支持平台。

顺丰还请了很多外包机构帮助员工自己创立的微小企业进行工商注册，解决税务、法务方面的问题。人力资源部的工作也发生了很大变化，以前是传授供应链知识，现在是教这些合作伙伴如何去搭建和领导一个团队，提升他们每个人的领导力。

传统企业中，大家聚集在一起分配有限的资源，现在是大家聚集在一起去开发更多的资源来进行共享。

当个人的需求发生变化时，新智客时代就到来了

企业在变，个人也在变，经过改革开放三四十年到现在，很多人的生活已经到了温饱无忧的状态，

人们需要更多生活和工作的平衡，由此产生一些新的需求。

比如，现在四十、五十岁的人可能想着我怎么去转型，我会不会成为一个自由职业者，我会不会去创业，我后面的一段职业生涯怎么去做贡献、做更有意义的事情。

80后、90后都在追求斜杠（Slash）人生：“一人多角”（one person, multiple careers）,我既是一个老师又是一个咨询师，同时还是一个创业者，有很多身份。

从2016年开始，全年新登记的企业增长是24.5%，这是一个飞速的增长，大众创业、万众创新，激起了很多人的激情，产生了更多新的需求。

当个人的需求发生变化的时候，新智客时代就到来了。

所谓“智客”，就是有特定技能的人。这些新智客中，有些是行业型智客（行业专家），有些是项目型智客（比如IPO、融资），还有通用型智客（供应链专家、人力资源专家、某一领域的研发专家）、匠人型智客（某个领域独一无二的创造者，顶端的设计师）。

这些新智客想的是，我需要跟一个企业发生长期的雇佣关系，还是跟一个企业发生着多重的合作关系。所以，自由职业的时代真正到来了。

2017年，根据统计，美国有31%是自由职业者，69%是雇佣关系，到2020年预计是50%对50%。

2016年，中国分享经济的服务提供者人数是6,000万人，比上一年增加了1,000万人。

分享经济平台的就业人数已经达到了585万人次，比上年增加了85万人次。得到、斗鱼、美团外卖、滴滴出行、收稻都是分享经济平台。

收稻是时间和技能分享平台。你可以是人力资源专家，可以在这个地方帮企业解决所有的工商注册、税务、发票的合规合法问题。企业说我需要人力资源专家，这个平台上有人跳出来说我干过这活，企业就请他来帮忙一段时间。

在收稻平台上就产生了技能和时间的交易。所以共享经济产生了更多的自由职业者。

上图中，左边是组织对人才的依赖，看人才的可替代性强不强。横坐标可以看人才市场的流动，这个人是只对一个组织很有作用，还是到处受欢迎，随时可以跳槽。

右边是人才市场的饱和度。当一个组织对人才的依赖性强，人才的流动性比较低，而市场饱和度也比较低，你不太容易找到这样的人，你适合跟他产生共生共长型的强连接关系，因为这个人在市场上流动性低。

如果你对这个人才很有依赖性，但市场流动性非常大，他很容易去转换自己所隶属的组织，另外人才市场属于紧缺状态时，他在你的企业中就很可能会产生不稳定的因素，所以你会希望他成为你的伙伴，这个伙伴关系可以是企业内部共享的，比如合伙人制，或者是外部长期合作的自由职业者。

如果你对人才的依赖性不是很强，市场流动性很大，市场上这样的人才不能说比比皆是，也是充分的，你跟他就适合市场交易型的关系。今天我需要一个人帮我做平面设计，那我就找一个人符合我的要求即可。

最后是派遣租赁型的关系。如果组织对人才的依赖性不是很高，人才市场的流动性也不是很大，市场人数比较多，这时很可能采取派遣租赁型的方式。

也就是说，我不一定一个人去请50个人，因为这中间有交易成本，我会找一个第三方帮我去请50个人，他们有一些技能就可以了，谁来并不很重要，因为这些技能具有很强的可替代性。

我们要思考将来我们和员工的关系可能不是雇佣关系，而是有各种方式的合作，总的来讲趋向于开放性，所以组织和人才的新型关系是从雇佣到合作到获取，它是这样一个混合体。

你要看你的职能需要什么。

最后，我用丹尼尔·平克的一句话来结束我的演讲：未来是自由职业者的时代。

“为自己工作的时代已经到来，以往那种一辈子工作的情况越来越罕见，现在的组织愈加需要有才华的人，而有才华的人不再那么需要组织了”。

来源：商业评论精选(ID：shangyepinglun)

PS：2018（第四届）中国快消品+互联网大会，《新经销》将邀请国内千余家快消品品牌商、经销商、零售商，一起围绕“新产品，新模式，新渠道，新营销，新传播”这五新当中的核心问题来探讨：

1、品牌商如何构建数字化渠道实现存量升级？

2、B2B中场：互联网巨头 VS 区域之王

3、厂商如何利用创新零售场景（自贩机、无人货架、社交电商、内容电商等）获取增量市场？

4、云仓、组网、物流升级2.0，万亿城配市场如何撬动？

大会亮点

3天超凡的全国快消品供应链聚会

70位领袖企业家与行业专家精彩分享

1000+知名品牌商老板、高管组团学习

25个互动体验区，强化商务洽谈对接

1500+新型经销商先锋领袖齐赴会激荡思维、对接资源、共谋转型大业

闭门大咖私董会

大会主题

3月20日上午场：品牌商渠道数字化升级

3月20日下午场：互联网巨头 VS 区域之王

3月21日上午场：新物流下的城配 2.0

3月21日下午场：创新零售场景

3月22日分会场：小品牌互联网时代机会与挑战

点击下方链接回顾第一届、第二届、第三届快消品+互联网大会盛况：

2016“快消品＋互联网”高峰论坛

2017（第二届）中国快消品+互联网大会

热烈恭贺｜2017（第三届）快消品+互联网大会在重庆圆满召开！

2018年3月20日-21日

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