管理“悖论”与阴阳平衡如果从阴阳平衡的角度来看

如果从阴阳平衡的角度来看，管理就是要认识平衡，把握平衡，让组织和个人能够在动态平衡之中得到发展。这样我们就需要讲清楚，在企业管理中，到底存在哪些平衡？如何形成动态平衡？平衡带来什么结果？管理者如何提升这种把握平衡的能力？

（本文节选自《清华管理评论》2017年11月刊文章《管理“悖论”与阴阳平衡》。点击阅读原文，购买期刊。）

文 / 苏中兴：中国人民大学劳动人事学院教授、人力资源管理系主任

关于组织管理中的悖论，无论在国内外的理论研究还是管理实践中，都是非常热门的话题。但一讲到阴阳平衡，特别容易让人联想到路边摆摊看相的、算命的、卖狗皮膏药的，这些都能够扯上阴阳平衡，这就导致很多学习过西方现代管理理论、接受过现代科学研究方法训练的人，对阴阳平衡产生了警惕，总觉得太玄乎了。对于中国人传统的阴阳平衡思维到底有没有可能对现代管理研究和管理实践做出一些贡献，不必急于下结论，但是我们希望本文的内容能够引起各位学者和管理者对这方面话题的关注和思考。

组织管理中的悖论

组织管理中的悖论，不是个别现象，它贯穿在战略、组织和人力资源管理的全过程，在各个领域都有。比如在战略领域，所谓的悖论表现在哪里呢？企业必须处理短期效益和长期发展的关系，产品创新和生产效率之间的关系，要处理股东、客户、员工和社区之间的利益平衡关系，等等。

在组织领域，企业也要处理很多悖论，比如说科层制和扁平组织之间怎么平衡；跨界无边界和职责清晰应该怎么平衡；集权和分权、有序和无序、组织内部的分工与协作之间该怎么平衡；正式组织和非正式组织又该怎么平衡？等等。从科层制和扁平组织来看，企业不会是绝对的科层制或者绝对的扁平组织，应该是科层制之中也能够看得到扁平组织的影子，扁平组织中也能看到有科层制的原则，两者之间往往是补充和融合的关系。

再看跨界、无边界和职责清晰的关系。这些年，我们的员工好不容易初步培养起来职责意识，才知道自己要做好本职工作，形成了职责的边界意识，现在一下子跨到了无边界，那么会不会带来职责混乱？无边界是指我们在保留核心职责清晰的情况下的无边界，还是完全颠覆到一种纯粹的无边界状态？我想可能不会是颠覆式的改变，尽管我们为了让大家关注企业管理当中出现的一些新现象、新趋势，会用颠覆、无边界、重构、再造之类的词，但是在企业真实的管理变革中，更多的是一种渐进性的创新和融合。

在人力资源管理领域，我们同样可以看到很多悖论的存在，比如竞争与合作。我们很希望员工既竞争又合作，竞争能够带来一定的压力和动力，把每个人的能力都激活。一点竞争都没有的企业，肯定没有活力。但是我们又担心过度竞争破坏了员工之间的合作。合作有很多好处，比如说能够提高协作产出的效率、促进知识的传播和分享、促进知识的整合和创造。那人力资源怎么能够让员工既竞争又合作？再如激励，是团队激励还是个体激励？团队激励有利团队合作，但是有可能会打击优秀个体的积极性。如果强调个体激励，又可能会削弱个体之间的团队合作。此外，物质激励和精神激励又该是一个什么样的关系？过分强调物质激励，有可能会削弱员工的内部工作动机和对工作的内在报酬感受，而缺乏物质基础的精神激励可能是一种海市蜃楼。那到底什么情况下才算是平衡？再比如，我们是要强调员工的自我管理还是要加强考核？是要以考核过程为主还是结果为主？是要因人设岗还是因岗找人？在培训的时候要更为强调专业技能的培训还是通用技能的培训？对员工行为的约束，更多的是依靠制度的约束还是要依靠软性的文化来约束？

在领导领域，同样大量存在这种悖论现象。比如，一个领导，到底是以自我为中心，还是以他人为中心？领导跟下属之间是应该保持一定的距离，还是要跟群众打成一片，拉近距离？有人说保持距离才显得有威望，有人说拉近距离才有亲和力，那到底应该是保持距离，还是拉近距离呢？或者说是该保持距离的时候保持距离，该拉近距离的时候拉近距离？在什么情况下该保持距离，什么情况下该拉近距离？做领导的要同等对待所有的下属，还是根据下属不同的个性，不同的特点，允许个性化的存在呢？我们是应该加强管控还是无为而治？

处理悖论是组织的核心能力

管理中所有的这些二元悖论，不是非此即彼的关系，所以我们很难在这一连串的询问当中得到答案。一个成功的组织，它应该能够有效处理这些悖论，能把这些悖论和矛盾统一在动态发展的平衡当中，并通过这种动态的平衡，获得组织自身的发展。这种处理悖论的能力，实质上是一个组织核心能力的体现。那些能够处理这些悖论的组织，才能走得更久、更远。

当然，当今管理实践中，这种管理悖论现象越来越普遍，也跟当前环境的变化有很大的关系。当组织所处的外部环境比较简单、稳定、线性、可预测的时候，组织的功能就很单一。随着环境越来越动态、越模糊、越不可预测，客户的需求更为多样化，企业的战略和组织本身就必须具备一定的二元性和矛盾性，以应对环境带来的动态变化以及不可预测性。

我跟踪研究过几家IT企业，发现他们在维持企业短期效益和长期可持续竞争力之间的平衡时，有各种各样的办法，各个企业可以说是各有异彩。

有的企业通过组织结构的空间分割，专门设立一个机构，去瞄准行业的前沿技术，做各种各样创新的事情。对这种创新机构的管理非常宽松，组织结构很扁平化，也不考核他们的盈利指标，创新氛围很浓。但是对其他部门，则采用传统的短期利润导向的考核。站在一个组织的层面上讲，这种空间分割既能够培育未来的核心竞争力，适应未来竞争需要，也能够用好组织现有的技术和产品，获取短期的盈利。

有的企业通过时间上的分割，来实现短期效益和长期发展的平衡。比如，在项目初期孵化阶段做大量的投资，管理上也很宽松，不做各种利润指标的考核。项目成长到比较成熟的阶段时，就成立事业部，开始转变管理模式，强调规范管理，考核短期利润，员工的收入跟利润挂钩等等。因为企业会在同一时间段同时孵化和运作不同的项目，这些项目和事业部所处的生命周期不同，因此从组织整体层面看，保证了企业同时具备当前的竞争力和未来的竞争力。

还有的企业，同一机构内部同时强调二元导向，比如说既要员工关注当前客户的需求，同时要求员工能够瞄准技术的前沿，从而把处理悖论的能力集中一个部门或个体上。有时候同事聊天时我也经常说，我们人民大学劳人院人管系的老师，应该同时具备两种能力：一是能够去做前沿研究的能力；二是把已有的研究成果和管理理论应用到企业管理实践，为企业提供咨询方案解决实际问题的能力。我们的老师要能够处理学术研究和管理实践之间的“悖论”。

构建基于阴阳平衡的管理理论体系

本文责任编辑：刘永选

liuyx6@sem.tsinghua.edu.cn

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