12年前这个“不可能的挑战”海尔做到了十二年前

作为央视扛鼎综艺，《挑战不可能》第三季再次掀起热潮，节目中“听音辨钞”、“重型起重机三联吊”等不可能的挑战，让人们对各行各业能人异士钦佩有加的同时又让人升起强烈民族自豪感。而民族品牌海尔在其中也颇为抢镜，除了节目中的亮眼表现，其在前期合作发布会之中，同时保鲜100种食材的全空间保鲜冰箱、瞬间制备热水的瞬热洗热水器、边制冷或制热边净化空气的海尔净界空调、高速运转但噪声值极低的紫水晶滚筒洗衣机，让体验者感受到了以海尔为代表的中国企业已从“世界工厂”转变为“创新中心”所带来的震撼。

的确，作为引领物联网时代的跨行业航母，海尔与这档央视王牌节目可谓最佳搭配，但实际上更值得玩味的是，对于这档专门挑战不可能的节目来说，海尔是举目各行业之中，具有挑战精神的成功企业。自1984年创立以来，海尔从一个濒临倒闭的集体小厂，发展成创新引导，问鼎世界的家电霸主，30年来海尔频频挑战着前进道路上各种各样的不可能，并最终获得成功。

这其中最令人印象深刻的，是海尔12年前发出的那场远超于时代的组织变革，这正是这一成功的“挑战不可能”，把海尔推上了这档节目的舞台。

远望十二年，海尔超前布局“物联网”

2005年的产业界可谓是海晏河清，歌舞升平，互联网已走过寒冬进入稳定上升期，暂时还无法对传统产业构成威胁，需求似乎总也无法完全满足，不断有新生的企业走入大众视线，此时谈论产业危机和挑战，并不能获得大多数人认同。此时的海尔已是国内家电巨头，把目光投向了更远的未来，那就是“万物互联”的物联网时代。互联网还没显露出威力就去想物联网的事情，这无疑是太超前了，但海尔却认真地贯彻落实下去，并进行了相应的组织变革。

海尔的组织变革，核心是创新性地提出“人单合一”的理论。企业中的传统组织方式是中心化的，金字塔结构，员工要围着组织去转的同时对组织负责。“人单合一”的含义是，员工的价值实现与所创造的用户价值合一，即每个员工都应直接面对用户，创造用户价值并从中实现价值分享。员工是因需求而存在的，有需求才有员工，没有哪个岗位是固定给谁的，但每个岗位都可以根据需求而进行分配。员工的角色也就此发生了巨变，从原本的受雇者角色转变为带有创业者与合作人色彩的个体，拥有现场决策权、用人权和分配权。

“人单合一”模式，在2005年那种企业组织结构日趋完善，企业中心化程度不断加强的大环境下，无异于一股颠覆性力量。企业原有的科层制被打破，员工变为创客，企业变为创业平台，为小微提供孵化所需要的各种资源。在这种大的结构变革下，海尔内部形成了与物联网经济完美匹配第三种经济模式，一个是“人单合一”的商业模式分为三部分，体验经济、社群经济、创客经济，彻底打破了传统企业中以高效率的流水线大规模批量生产的模式，让每个差异化需求都在海尔内部得到快速响应。

（上图建筑名为“冰山之角”，首届“人单合一”模式国际论坛于2017年9月20日在此召开，加里·哈默等国际管理学大师齐聚于此，共同展望“人单合一”模式的普适性。）

“人单合一”模式的实施，将大象打散，这其中有巨大挑战，人力成本、资源成本、利润及投资人预期等等都构成了这一个“不可能的挑战”。一种模式的落地，当然不会立竿见影，而是需要先落地，再经过不断的更新进而发挥出效力的。但是在“人单合一”模式真正生效之前的变革阶段，成熟而稳定运作的组织结构体系被打散，运营方式来个翻天覆地的改变。先不说结果如何，能够把这一切落实下去，本身就是对不可能之事的一个最大挑战。很幸运的是，海尔不但挑战成功，还获得了一个非常好的结果。

一面是前瞻性的未来，一面是不可能的任务，海尔没有像传统企业那样蜷在墙角，以自我保护姿态边走边看静等时代大潮卷入，而是以勇者的姿态主动直视这一不可能的挑战。

抓住两个关键，海尔模式握住时代命门

企业管理的核心还是要解决人的问题，就企业发展而言有两个关键点，如何把人的积极性调动起来，如何把人以适合时代的方式组织起来。海尔“人单合一”模式恰好直击了这两个关键点，首先将企业切割成小微个体，给与可以及时响应市场需求的个体以充分的决策权，资源权、人事权，员工则变身成为自主抉择的创客，而海尔本身作为资源、资金、品牌等能力的平台为小微个体与创客提供支持。这一切到了用户那里，就是高品质服务和个性化需求得以满足。这也就是海尔战略中所提到的，企业平台化、员工创客化和用户个性化。

这一组织变革的优势在物联网时代更加凸显。物联网大大增加了生产消费流程中的触点，以往我们熟悉的“总需求”，已经开始变为一个个差异化的个体需求；万物互联之下，每个产品的功能都不再局限于传统的定义，而转化为隶属于场景的智慧终端，蝶变为场景下的综合响应或指令发出者。简而言之，传统企业的大规模声场已远不能胜任未来的物联网生活，繁多而又细腻化的需求，要求生产者以小而快来完美响应，这一切恰是海尔“人单合一”模式的能力所在。

现如今，各行各业都喜欢提倡以用户为中心，而要真正做到却需要有实在的组织结构为保障。大事业部式的统一指令即使可以响应“用户体验”，也仅仅是高层指挥官所看到的“大众级体验”，难以实现物联网时代的差异化，更不要说从顶层执行到底层的难度。

（图为管理学大师加里哈默在人单合一模式国际论坛上演讲）

而海尔的“人单合一”变革之后，企业员工已不是原来的员工角色，领导也不是原来的领导角色，唯有一点是特别强化的，那就是用户需求在哪里，人就在哪里。过去的员工只要接受指令去执行就可以了，如今的员工直接与市场对接，找到自己的用户是谁，将每个员工的价值与用户价值直接关联，实现了真正的网状生产与网状需求的完美贴合。

撬动人工智能时代，海尔提供了一个样板

2005年时，人工智能这一概念还少有耳闻，但海尔却用变革为迎接人工智能的时代做好了准备。“人单合一”、组织小微化、创客平台等变革所导致的结果，就是海尔的商业模式非常符合消费者需求的个性化定制，以及基于应用场景的创新。因此，在今天我们才看到海尔在冰箱、洗衣机、空调、小厨电等多个领域的频繁创新，每个海尔家电都细腻地成为相应场景下用户需求的完美管家、智慧助手。不止如此，海尔员工创客化、企业平台化的组织结构，更给他们在点式创新之外，构建了一个完美的网络化组织，达成了全套的智慧生活的落地。

在家博会上，我们看到海尔的冰箱可以自动检测内部果蔬的名称和新鲜程度，及时提醒用户吃，还可以显示烹饪菜单；而冰箱同时可以与烤箱联动，完成从生鲜到美食的一键转化；镜子不止可以给予穿搭建议还可以帮助监测家人健康，可以说，已经说让智慧家庭实现了真正落地，更让我们看到了物联网未来前景。

这些远超竞争对手的创新力、引领力，都与海尔在12年前做出的挑战密不可分，当时的决策虽然得不到行业认同，却为海尔攒够了差异化优势，为海尔积蓄了在物联网时代爆发的力量，使整个组织被调整到对市场需求持续保持敏感的状态，不管做什么都很快。

也正是在这场变革的过程中，海尔构建了自己的COSMOPlat智能制造平台，并发布了由海尔主导制定的全球唯一以用户为中心的智能制造三项新标准，得到了ISO、IEC、IEEE等全球知名标准组织及智能制造领域的顶级专家的高度评价，海尔COSMOPlat被认为是一个真正的工业互联网平台，有极高的推广价值。COSMOPlat这种能够引领行业发展的智能制造平台的诞生，没有过去12年相应的组织变革是做不到的，海尔越过了人力成本、资源成本、利润及投资人预期等巨大的挑战，以主动进击的姿态锐意探索，终成正果。

如今的海尔，已连续9年牢牢占据白电第一的位置；2016年海尔已有上百个小微企业产值过亿；今年三季度上市公司实现营业收入1192亿元，同比增长41%，前三季度海外营业收入实现507亿元的佳绩，海尔的全球化、智能制造、智慧生活生态圈，均展现出强大的生命力和上升势头。而保持当前繁荣局面的内在动因，还是要追溯到海尔从12年前开启的组织变革上去，海尔用强大的行动力对变革做出了挑战，让不可能变为可能。

“变则通，通则久”，海尔”人单合一”双赢模式下的组织变革不止是一次战略组织调整，更打通了物联网时代企业的任督二脉。十二年前，面对这个不可能的挑战，海尔选择勇敢地迎难而上，如今，海尔引领物联网时代的革新，实至名归。