纵向|＂专精特新＂企业想成功，底层逻辑是什么？( 二 ) 晶瞻科技|天鹰资本|天鹰|ted

特别需要指出，上述例子中的企业的总体战略是充当“名主角”的“名配角”，为大型系统集成商提供核心零配件，而不是隐身无名的一般配角。为此，我们建议将这类“隐形冠军” （hidden champion）改称为“精一赢家” （niche winner），因为这样更为准确。
当前中国企业面对最大的历史挑战是在价值链上游的供应端，尤其是“五基”高端领域。在这一方面，汇川技术提供了另外一个成功案例。汇川技术从电梯电机变频器创新开始，同时涉及纺织电机变频器，此后及时进入伺服器广泛应用领域，包括电动汽车、机器人、电液系统等，取得了业务的起飞。
表面上看，汇川技术各个业务彼此之间相关性不高，但深入分析则呈现所有业务共享一个底层核心技术，即电机控制系统。
因此，我们发现汇川技术酷似舜宇光学，仍然应该被认为是一家单项冠军企业，因为它始终聚焦在一个细分领域深耕，只是把电机控制技术的具体市场应用拓展到了广阔的多元场景，充分体现“专精核心能力的特新多元化应用”的特征，完全符合“T型战略”的要求。
除了舜宇光学（年度营业收入约460亿人民币）、汇川技术（约180亿人民币）等较大的“精一赢家”以外，其他采用“T型战略”的中国较小企业包括广东的奔朗新材料（约6亿人民币）、杭州的之江有机硅（约5亿人民币）、宁波的中意液压马达（约4亿人民币）等。总之，突出体现“T型战略”的中国“精一赢家”代表了中国企业未来发展的希望。
三、“T型战略”的核心内涵“T型战略”的核心特点是既注重专业深耕，又兼顾跨界拓展，因此取得深挖“护城河”与广泛应对VUCA+情境多样性两者的有机平衡。前者以对单一领域的技术与市场两大方面的深度了解与开发，构建一种以深度为维度的核心竞争力。我们称之为“深度核心竞争力”，可用“深挖洞”作为比喻。
后者则以资源能力与组织结构两大方面的敏捷灵活构建另外一种以广度为维度核心竞争力。我们称之为“广度核心竞争力”，可用“广集粮”作为比喻。因此，“深挖洞”和“广积粮”成为构成“T型战略”的两大要素或维度，二者缺一不可。
最后，在VUCA+情境下，在深度与广度两种核心竞争力达到整体、动态的有机平衡才是最佳战略布局。
对于“精一赢家”企业，即细分市场领域领军企业而言，“T型战略”具有特殊意义，尤其是在聚焦本业与多元化运营两者平衡融合这一方面。这些企业的产品来源于核心技术专长就像T型纵向（聚焦）的一笔，需要不断挖掘提升核心竞争力；其产品应用场景拓展就像T型横向（多元化）的一笔，需要不断扩展丰富市场需求。
从底层逻辑角度来看，“专精”注重眼前运营效率与路径依赖应用式学习（exploitation），而“特新”则注重未来运营效果与路径突破式学习（exploration）。
特别需要指出，“T型战略”对于价值链上游的“五基”领域的“精一赢家”企业尤其有效：在上游核心技术方面聚焦深耕（即“T型战略”的纵向维度），而在下游的具体市场应用场景方面开拓阔张（即“T型战略”的横向维度）。
这就形成了上游注重规模放大效应（economies of scale），而下游注重多元互补效应（economies of scope），因而获得双重优势益。换言之，采用“T型战略”的“精一赢家”企业往往同时兼有“聚焦”与“多元化”两者互补的双重竞争优势。
四、实践中的四大挑战如果“T型战略”代表了中国企业未来发展方向，那么摆在中国大多数企业面前的挑战就是如何落地“T型战略”。有关“T型战略”落地实践的特殊挑战主要在四个方面，均与横向和纵向的关系有关。
首先，有人质疑，横向和纵向是否需要整合成为“T型战略”，是否可以将两者完全分离。这是因为传统思路忽略“T型战略”的必要性，仅仅注重纵向或横向，从来没有将两者整合在一起。
对此，我们的回答非常明确：如同“没有远虑，必有近忧”，没有纵向深度核心竞争力，企业无法保证本身可持续性存活与发展。此外，同样类似“没有近忧，必有远虑”，没有横向广度核心竞争力，企业同样无法保证本身可持续性存活与发展。
因此，纵向深度与横向广度两大维度同样重要，缺一不可，必须平衡融合。
其次，除了质疑“T型战略”的必要性，也有人质疑其可行性。他们认为，纵向深度与横向广度两大维度如何平衡融合与协同发展是一大难题。我们对此毫不否认。但是，我们认为，这两大维度可从阴阳平衡视角看待，视为相生相克的一对悖论要素。