纵向|＂专精特新＂企业想成功，底层逻辑是什么？晶瞻科技|天鹰资本|天鹰|ted

编者按：本文来自微信公众号中欧商业评论（ID：ceibs-cbr），作者：李平、丁威旭，创业邦经授权发布
中国虽已立稳全球第二大经济体，但中西方企业之间仍有较大差距，尤其是在价值链上游的“五基”领域（即基础零配件、基础材料、基础工艺、基础设备、基础软件）差距最为严重，成为“卡脖子”问题的核心。
为此，“专精特新”企业与单项冠军企业（我们将这两类企业统称为“精一赢家”）得到空前重视，成为突破“卡脖子”困境的希望所在。此外，以“专精特新”为特色的优秀中国企业也为其他一般企业的正常发展提供了独特的启发与借鉴。
针对“精一赢家”的成长与发展的特色，我们提出一个全新的战略类别，称为“T型战略”。
该战略特点在于一方面企业持续纵向深挖技术与品牌护城河（类似“深挖洞”），而另一方面则不断横向拓宽产品与客户体验的相关多元化应用场景（类似“广积粮”）。仅仅知道“深挖洞”和“广积粮”形成“T型战略”远远不够，我们还需要对其底层逻辑有一个基本认知后才能灵活应用。
一、“精一赢家”与 “隐形冠军”不同于德国“隐形冠军”60%以上都是B2B制造企业，聚焦细分市场的高端，中国“精一赢家”群体同质化程度相对较高，竞争优势区分程度尚不如人意，所以其护城河的打造是目前中国企业战略转型的重中之重。这不局限于中国“精一赢家”企业，而对中国所有企业都是如此，而且更为迫切，因为中国大多数企业还达不到“精一赢家”在各自行业处于领头羊的有利竞争地位。
中国企业大多数是在过去几十年中借助巨大内需市场而崛起，而且是以成本与对本土市场深度把握为其核心优势。此外，中国企业大多数从产业低端起步，而且是下游市场导向与模仿西方发达企业为其关键战略。
例如，在轨道交通行业，中国中车是全球66%的轨道交通的供应商，而某个零部件合作商只有中车一个客户，但它生产的某种高铁零部件占了中车采购该产品70%以上的份额，所以这家企业生产的零部件就占到了全球市场40%以上份额，因而成为名副其实的“精一赢家”。
对于这类企业，如何巩固既有优势，保持低成本，让自己的产品更具价格优势，同时持续维护好与大客户的关系，是其深挖护城河的根本。
此外，中国“精一赢家”虽然在专业深耕的基础上做了一定程度的跨界拓展，但和德国“隐形冠军”相比，其应用场景还不够多元广阔。因此，中国“精一赢家”需要考虑在过去专注某一领域取得较大市场份额和一定技术突破之后，积极努力开展相邻市场拓展，将业务延伸至周边相关领域，尤其是其核心技术的非常规或非常态的全新应用场景。
相对而言，德国“隐形冠军”在此方面取得独特的成功，例如克恩-里伯斯（Kern-Liebers）所生产的弹簧产品不仅用于汽车安全带，还用于家电、电工工具、高铁接触网等众多应用场景；舍弗勒（Schaeffler）所生产的轴承广泛应用于汽车、高铁、风电、机床、轮船等众多产业。
此外，在企业发展历史上，拓展某项技术的多元应用场景的例子比比皆是，包括众多原有军工技术在民用领域的广泛应用（例如激光唱片，GPS导航等等）。
德国“隐形冠军”与中国“精一赢家”对比在其他方面也有所不同：德国一方强调“隐形”，而中国一方则看重“知名”；德国一方偏好不上市，而中国一方则常常希望上市；德国一方明显高度国际化（德国一方占据全球市场前3位置），而中国一方则在国际化方面参差不齐（中国一方常常占居国内市场前3位置）；德国一方习惯慢速发展，而中国一方则更喜欢快速成长。
总之，中国“精一赢家”与德国“隐形冠军”相比，还有相当差距，如何追赶才是最佳路径呢？
二、实践出真知位于宁波余姚的中国单项冠军企业——舜宇光学为我们提出“T型战略模式”提供了独特启发。起初，该企业只是生产普通光学镜头，例如照相机镜头、显微镜镜头、望远镜镜头等传统玻璃镜头。后来他们又逐渐扩展到特殊光学镜头，例如手机镜头、车载镜头、安防镜头、机器人镜头、VR/AR镜头、工业检测镜头、医疗设备镜头等新兴树脂光学镜头领域。
目前，该企业年销售额规模已超460亿，其中期目标更是要成为千亿企业。它应该被认为是一家单项冠军企业，我们将之概括总结为“专精核心能力的特新多元化应用”，即“T型战略”的雏形。
从此角度来看，隐形冠军的关键不在规模大小，也不在是否“隐形”，而是在于是否“精一”，同时是否能够不断拓宽产品与客户体验的相关应用场景。