产品|To B产品商业化六章经( 二 ) 产品经理|产品|引导用户|ceo|年

总的来说就是要关注成本测算、人力与绩效，以及可持续性。由于我有过客户经理工作经验和基本的财务知识，因此与CEO共同推进了这方面工作，但正常情况下，产品运营可能不会过多参与财务规划或决策，我就不展开了，欢迎感兴趣的朋友与我进一步交流。
三、服务运营管理探索商业化的过程中，我专门学习了《服务运营管理》这门课，因为To B产品与To C产品最大的区别就是客户的决策周期与我们的服务周期较长。我认为想要做到极致服务，应该要针对全流程进行服务设计，仅仅做好产品运营对于商业化来说是不够的，想要搞定我们的客户——一家公司或一个组织，就要做好面对复杂情况的准备。
因此，我从规划服务流程、服务角色分工、质量监督指标三个方面进行了经验梳理。
第一步：规划服务流程B端产品不像C端产品通常都可以自助式使用，即使一个公司或组织中的部分岗位能够理解产品、自己上手，但对于其他岗位的关系人而言，可能并不能很快地get我们产品的价值。
因此，我们的服务的人群范围可不止某一类，服务的时间跨度也不是短期的。从用户导入到结果交付的各个环节，都应予以重视。
我们产品的服务流程经过简化后，如图所示：

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第二步：服务角色分工B端产品通常不是一个能一次性交付的产品，往往交付后，还需要进行客情维系，质询答复，增值空间挖掘，乃至续费等等。因此，可以根据阶段分为售前、售中、售后三个角色。
在大型团队中，售后可能会有客户成功团队负责，而对于规模有限的创业团队而言，我们的客户经理需要同时负责售中和售后，并未设置客户成功经理的角色。这是基于服务周期、资源条件、行业特性（关系营销）等方面的考虑而定的。每家都有自己的服务特征和资源特征，根据产品和服务特征而定就好。

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第三步：质量监督管理质量监督，需要定量分析与定性分析相结合，定量分析为主，定性分析为辅。

定量分析，也就是数据分析，可以通过CRM、工单系统等，记录并监控各环节的数据，针对每个环节点，提出优化策略，再进行前后对比，如此反复，即可实现一个向上的螺旋。
定性分析，则主要是针对难以形成量化或结构化指标的服务行为而展开，如各个动作的用户反馈、用户体验分析等。

以售前的用户筛选为例，数据分析方面，我们需要关注其电话接通率、有效通话时长、微信添加成功率等；定性分析方面，则要关注其通话交流中的用户筛选有效性、服务态度等。
四、团队建设与支持第一步：团队搭建为什么把团队建设拿出来说呢，因为To B产品的一个特殊性就在于行业壁垒。从产品团队到客户成功团队，如果毫无该行业背景，那么就需要接受培训，这也就意味着一定的时间成本。如果时间成本难以降低，人才流动性却很大，那么产品商业化进程必然会受到负面影响。
我们的营销团队按照服务角色分工，主要设置了两大岗位：咨询师/客服、客户经理。在招人的过程中，前者更看重是否有互联网产品的客服经验，后者更看重综合能力和线上营销经验。
在筛选人才以外，最重要的就是，实践经验的积累和可复制性。因为目前大量领域的To B产品还没有进入红海，挖到有成功商业化经验的标杆团队的人才也相对困难，所以自家的规模化通常需要建立在同事们的方法论沉淀和经验快速复制上。
通常产品和运营对销售团队或客户成功团队的建设工作参与程度较低，但是在销售支持上可是重要角色。
第二步：配套支持在人才培养的环节上，产品运营是发挥着一定的价值的，培训中有关产品和用户的相关素材，通常都是由产品运营这边来产出。除此之外，销售团队或客户成功团队在工作中的大量配套支持，也是产品运营相当重要的工作。
可以从对外和对内两个方向分别展开策划与支持。
首先，针对使用人或实施人与决策层分开的情况，需要搞清楚，前者更在意产品的易用性，以及能给自己的工作带来什么好处；后者更在意产品的价值，在行业价值链上，使用或购买这项服务能否发挥作用，同时其是否可靠或是否权威。
那么针对这些特征，我们可提供的配套便可以不断细化与优化，采用对不同角色的说服力最强的配套。