竞争对手|盯着目标看，而不是对手看蓝海|竞争对手|江小白|白酒

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(图片来源:摄图网)
作者|伯凡时间来源|伯凡时间(ID:bofanstime)
“我们要控制好成本!我们的价格要更低!”在群雄并立的商业战场上，吸引用户最高效的方式就是打价格牌，谁的价格更低，谁就更能获得消费者的青睐。因此，为了把用户从竞争对手那里抢夺回来，大多数企业都不惜烧钱压价、削减成本。
从广义上讲，企业的目的是利润，而利润是价格和成本的差额。但是，打价格战不仅会影响产品的品质，还会因为压低产品价格而大量烧钱。企业的资金充裕还好，如果因此断了现金流，很可能会得不偿失。
早在2011年的团购就是这样一个战场，拼团模式获得市场的青睐后成为了互联网最热门的创业领域，形成了堪称百团、千团大战的场面，各家网站一边比拼资本的力量，一边迅速跑马圈地开设分站。2011年中旬，市场上就出现了近2000家团购网站，经过一番惨烈的竞争与厮杀，最终只有美团、糯米、口碑这些少数的幸存者生还下来。
不得不说，彼时的团购市场是一片狭窄的红海，随着越来越多的企业瓜分和拼抢有限的市场份额，企业获利的空间不断缩小。
如何破局?早在2005年出版的《蓝海战略》一书中，W·钱·金和勒妮·莫博涅教授就为在残酷竞争中无法脱身的企业提供了一种新的思维范式——找到自己的市场蓝海。
蓝海战略要求企业把视线从市场的供给一方转移到需求一方，从关注比超竞争对手转向为买方提供更多的产品价值。通过跨越现有竞争对手的边界看市场，以及筛选、重新排序不同市场的买方价值元素，企业就有可能摆脱已知市场空间的残酷竞争，开创新的市场空间。
白酒“江小白”能够在已经饱和的白酒市场横空出世并迅速蔓延，依靠的就是这种方法。经过几十年的发展，中国的白酒市场早已被五粮液、牛栏山、茅台、剑南春、泸州老窖、汾酒这些老牌酒企占据，它们涵盖了不同的香型口味、市场价位，也拥有与之相对的一批忠实拥趸。可想而知，一个新兴的白酒品牌能够在这样的环境中生长出来并不容易。
但江小白并没有采取传统酒企的竞争思路在饱和的市场红海中激烈厮杀，而是通过别具一格的产品设计吸引了一批原本没有喝酒习惯的用户。
在江小白看来，80、90后已经逐渐成为消费的主流，但他们大多还没有养成喝白酒的习惯，甚至一定程度上有些抵触传统的酒桌文化。但在和朋友聚会时，他们又会有小酌一杯、抒发情怀的需求。然而市场上的白酒要么太贵、要么量太多、要么口味太浓烈。
针对这些用户的习惯和需求，江小白白酒诞生了。首先，它的价格不高不低，采用100ml 的小瓶装设计，使原本不能喝太多酒的人也能接受;口味上选了清香型，尽管这种寡淡的口味经常被传统的白酒用户吐槽，但对于不经常饮酒的人来说，这种口味是最容易入口的;最著名的是江小白的情怀文案，常常勾起人们的情感共鸣。
江小白没有选择从传统市场的口味、价格上与这些老牌酒企竞争，而是通过看到那些没有喝酒习惯的用户需求来定制产品。这款白酒一经推出，就迅速蔓延大江南北。
在传统观念中，企业想更好地活下去首先要做的就是战胜竞争对手。但这种做法不仅会两败俱伤，甚至还会在一定程度上伤害买方。很多企业为了吸引顾客、打败竞争对手，往往会在产品上加一些设计过度的元素。尽管它们对于买方来说是不必要的，但却仍然要为其买单。
存量模式的竞争终究会让企业的路越走越窄。要改变这种现状，企业需要跳脱出原有的竞争思维，不要老是想着怎么打压竞品企业，而要想想用户还有哪些需求没有满足，我的能力可以给他们提供哪些价值。这样，企业很可能会发现一片新的市场蓝海，并率先享用这个市场的巨大蛋糕。
然而，企业找到自己的蓝海后并不意味着就可以高枕无忧。众所周知，一片新市场蓝海被发现后，企业虽然能抢占先机，但随着越来越多的玩家眼红入局，市场终究会被残食，再次形成竞争的局面。当时红极一时的江小白也遇到了这种问题，江小白大火后，郎酒、五粮液、红星也纷纷推出了小瓶酒来分割这个市场的利润。此外，多年过去后，一直帮助其营销的情怀路线也逐渐消耗殆尽，导致它近几年的销量一度不太乐观。
蓝海战略的关键并不是像其字面意义上所说找到一片新的蓝海市场，而是始终将目光放在客户身上，探求客户亟待满足的需求或新出现的需求，这种增量视角将持续为焦灼于行业竞争中的公司带来解决问题的新方法。