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4. 定期进行产品价值分析，一页总结
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在每个阶段，我们去做汇报沟通时，我们所有的出发点都是在讲敏捷这个思维。如果我们能够简单地讲清楚，就不要用复杂的事情来表达。
当我们在带领组织去做这样的事情时，将每个产品汇报规定在一页纸内，不要讲太多，一页PPT就够了。
这一页PPT里面讲清楚一些重要的观点、要素，比如是特别高频变化的业务，就像金融里面的ToC业务，他们每周都会开一个产品的决策会。如果是企业内部产品，相对变化就没有那么大，就可以一个月进行一次评估，看每个产品的定位，每个产品的关键成效所达成的结果以及我们在过去里面所获、获得的一些经验教训是什么，并在下次应该有什么调整等。
这样便能快速形成一个PVR，就是周期性价值衡量决策活动。
5. 重点举措成效回顾
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如果在产品价值分析中，你有重要的举措，可以单独拿出来说，比如我们是如何围绕着超级用户进行这个举措的，并分析这个重要举措带来的价值成效，同样进行这样的一个成效回顾时，也尽量保持在一页纸内。
6. 价值回顾之后，调整举措优先级
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当进行了价值回顾之后，一定会有零星需要优化的技术任务，也会出现一些价值成效还不错的举措。那在这过程中间，你可能在这阶段又会识别出一些更好的围绕着超级用户的新举措，那你就可以把它放进去。
这样就根据举措的排序以及达成的价值成效结果，重新调整了规划举措优先级。
7. 价值回顾之后，针对高优先级举措来衔接到产品迭代交付
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你的所有待办是一个粗颗粒度的，它一定会衔接到我们的产品管理中。这时候，我们应该把每个阶段的北极星指标和群星指标都放到这里面去。
针对高优先级举措所达成的价值成效结果，都衔接到产品迭代。在做产品迭代前，需要进行项目管理，对目前的举措进行一个评估，确定当前的产品核心指标。接着围绕当前的迭代目标，做迭代计划。
四、需警惕的陷阱在建立数字产品的价值衡量闭环过程中，一定也会有一些坑。
第一个是价值指标体系用牵引投资决策，不能等同于衡量团队绩效的KPI。
这个其实不是我们产品经理的问题，它其实是属于组织机械的问题。我们在这样的一个环境下，需要花时间去与管理者沟通，强调大家用产品思维去创造价值成效，一定要把这两个分开来。这个价值指标体系，它一定是是牵引我们的投资决策，然后帮助大家一定站在客户价格的角度思考的工具。但它绝对不能够直接等同于团队绩效的这个KPI。
那么衡量团队绩效需要价值目标达成 + 结合能力持续改进和提升。
因此，给大家总结了“三要”和“三不要”，帮助大家更有效使用成效指标帮助组织决策。
三要：
- 用价值成效牵引举措优先级排序
- 成效指标是动态的，要结合目标调整
- 创新地去思考帮助客户达成目标
- 不要只依赖于指标做决策
- 不要把成效指标直接当成KPI考核绩效
- 不要变成指标控，追踪量化所有的数据
第一，滚动规划与决策：为产品设置北极星和群星，定期回检。
第二，提供价值成效参考框架。把互联网中丰富的经验带回到这个组织中。
第三，提供有效的平台工具支撑。这样的话可以让大家建立设置价值成效指标的目标。到最终进行价值成效回顾，以促进这个产品的价值成效越来越好，并让产品更好地去落地。
今天的分享就到这里了，谢谢大家。
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本文为【2021年产品经理大会（杭州站）】现场分享整理内容，由人人都是产品经理运营 @Ginny 整理发布。未经许可，禁止转载，谢谢合作。
题图来自大会现场
稿源：(人人都是产品经理)
【傻大方】网址：http://www.shadafang.com/c/11049435402021.html
标题：数字产品|建立数字产品的价值衡量闭环( 四 )