按关键词阅读：
第一个模型是针对于ToC业务的，作为ToC的用户，其实它的价值诉求几乎是这几层，它在本质上并没有什么变化。
文章插图
所以在ToC业务中，基本上可以从这五个维度来看用户的价值诉求，唯一需要提示的一点是我们不必在意这五个价值诉求的层次问题，它们之间并没有一个必然的关系，不一定需要从下往上看。
而对于ToB业务，企业最本质的需求是希望在合理的市场价格基础上，合法合规下能够使用该产品。另外一些需求就是希望能够为他们扩大经营规模、优化经营方式以及获得更大销售量等等。
文章插图
这两个模型对于我们分析客户价值会有一些帮助。基于该这两个模型，当客户的这些价值诉求被满足了之后，他会产生体验的感受。那么，体验的感受我们如何衡量？当我们分析了他的价值诉求之后，就一定能够找到相对应的信号或者量化的数据。
我们先来看几个例子。
对于ToC客户来说：
- 当他的价值诉求是获得出行优惠，那可以用使用优惠券下单的客户数来衡量；
- 当他的价值诉求是出行体验友好，那可以用客户问题咨询一次性解决率来衡量；
- 当他的价值诉求是获得旅行建议，那么可以通过月活用户提升数来衡量。
- 如果价值诉求是节省成本，那么对应的价值指标可以通过“商旅综合成本环比节省10%”来衡量；
- 如果价值诉求追求审批效率，那么对应的价值指标可以是“12小时审批完成达到90%”；
- 如果价值诉求希望能满足员工多元化需求，提升员工体验，那么其价值指标可以是“随心订活跃使用用户数XX%”。
前面是企业的贡献模型，而下面是参与业务的生态伙伴的价值诉求，他获得的价值，一样也能够用相应的指标来反映。
文章插图
理解了客户的价值是什么以及如何用相应的价值指标来衡量，那么我们可以如何形成自己的价值度量体系？
二、组织该如何形成自己的价值度量体系？在一个组织里，我们可能有非常多的产品，那么如何才能够让每个产品都注重价值成效呢？这里想跟大家分享一些组织是怎么做的。这些组织中会有以下2个偏差。
1. 2个偏差偏差1：把商业收益等同于价值成效
文章插图
在所有的业务中，比如说年度规划，会单纯从业务的角度定一个KPI，这里举一个金融的例子，比如说我的GMV要达到多少，我的利润率要达到多少以及我整个AUM要增长多少。
这个就是纯业务角度出发所定的KPI，但企业要跨周期去增长的话，其实用户价值才是唯一的答案。我们在完成KPI时，一定要想为客户创造什么价值。
比如说你是为高净值客群服务的，那他们的这些需求我们到底是想通过什么方式解决他们什么的价值诉求，从而实现高净值客群增长且AUM提升。
偏差2：把过程产出等同于价值成效
文章插图
我们常常会把过程的产出/功能等同于价值成效，比如：
- 上线了XX个应用
- 上线功能XX个
- 具有 XX 项技术能力
- 有XX个模块
- 立项XX个
- 进行了XX 项测试
- BUG修复率提升XX
- 人均X代码行
- 人均X功能点
- ……
所以在组织里面要去推动这样的事情时，需要给每个数字产品建立一个价值成效，而这个价值成效就称为一个数字产品的贡献模型。
数字产品的价值成效有四个原则：
- 以“客户为中心”，客户价值成效First
- 综合考虑对业务的价值、对相关生态伙伴的价值
- 更注重客户价值成效结果而非过程产出
- 尽量量化成效
稿源：(人人都是产品经理)
【傻大方】网址：http://www.shadafang.com/c/11049435402021.html
标题：数字产品|建立数字产品的价值衡量闭环( 二 )