在不同的生命周期，找出不同的价值主体所对应的价值诉求，从而实现价值成效的转化，形成上述所讲的价值贡献模型。
下面举几个简单的例子。
（1）选取北极星和群星指标 – 一个ToC产品为例

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虽然目前教育行业的趋势有所削减，但是还存在着这样的产品。如果产品在启动期，那么第一个目标就是需要获取种子用户，并且去验证产品的核心。
这时候可以结合它的定位，去拟定一个北极星指标和群星指标，它到底能够为客户带来什么价值？
这时候，我们可以通过获客流量看到，有多少真正有效付费的用户，这是启动期这个阶段比较关心的指标，也是这个阶段的北极星指标。
【 数字产品|建立数字产品的价值衡量闭环】但具体的北极星和群星指标该怎么定，需要依据产品本身这个组织的情况，每个业务都有不一样的情况，这里仅仅会为大家展现一个思路。
（2）选取北极星和群星指标 – 一个ToB产品示例

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当产品到达成长期时，我们的目标是需要实现客户群体以及收益规模化增长。这个阶段，代表了种子用户对我们产品的认可，比如大家做SaaS，如果有客户是按年付费或者是按半年付费的话，那么折算过来会看新客和老客这个月带来的收入，相应地，一定会看月均客户成功的营销单量、新增的客户续约率等。
（3）选取北极星和群星指标 – 一个企业内部产品示例
企业内部产品可以是服务于企业内所有的员工，也可以是服务业务部门的。当你的企业达到几万人时，就会使用自己的办公产品，就不太会使用外部的产品。

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关于这类办公产品，它最核心的是想要提高整个组织的协作效率，这里有几个对应的北极星指标供大家参考，比如用户日活占比、活跃场景占比以及群组数等。
（4）选取北极星和群星 – 一个企业平台产品为例
下面是一个企业平台产品，也是处于成长期，也这个是希望组织能够全面推广使用以及服务场景能够拓广拓深。这个产品的思考方式跟前面的ToB和ToC会有一些差异，但是整个推导的逻辑离不开价值贡献模型。

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通过上面的例子，为不同类型的产品在不同的生命周期设置对应的北极星指标以及群星指标, 为组织建立价值成效指标模型框架, 有了这样的度量体系，能够驱动组织规划决策。
三、利用价值度量体系驱动产品规划和决策1. 用指标体系做牵引，来排投资举措优先级利用指标体系做牵引，能够引导我们为每个产品未来投资举措进行优先级排序。

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首先是“what”，比如说你下次要做的举措是什么？
光有“what”还不够，一定要去定你的每一个举措的价值衡量指标。也就是“who”，这个举措是要去解决谁的问题，即价值主体，比如是解决使用者的问题还是决策者的问题。
接着，是要解决“why”的问题，即我到底为什么要解决这个问题，那一定是为了我要达成我的价值成效的指标。
最后，需要解决的是“how“的问题，因为我们发现过去这个最大的瓶颈就在于决策者会觉得你给我带来的价值成效不明显，那我们就要去挖掘他更深层次的价值述求，把他这个诉求解决掉，那他相应的这个价值成效指标是什么？
那么这样，我们就很容易判断出这些重要举措的优先级高低是什么样子的。
因此，当我们考虑到每个举措以及它的价值和紧急程度，那么相对应地就能够找出这些重要举措的优先级。
2. 为数字产品建立价值衡量仪表盘
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在互联网行业，这种仪表盘是司空见惯了，但在传统企业里，是需要去进行这样的一个转变。我们在设置北极星指标和群星指标后，所有的产品都应该去建立价值衡量表盘。
3. 追踪产品举措的进展及实际成效
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另外一定要去追踪我的产品围绕每一个阶段所定的举措，也就是这个阶段要达到的价值成效指标与我们定的这个阶段的北极星指标和群星指标之间的关系。它是我们下一步该做哪些举措，哪些是更需要去投资的，哪些举措不应该再投资了。它是我决定下一步决策的重要依据。

稿源：(人人都是产品经理)

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标题：数字产品|建立数字产品的价值衡量闭环( 三 )