1927年，宝洁公司第一次提出“产品经理”这个岗位概念。自此，随着商品社会的不断丰富，产品经理一职在越来越多的行业中流行起来。到21世纪初移动互联网行业的异军突起，以至于有人提出“人人都是产品经理”这个概念，让这个岗位一度被捧上神坛，无数早期投身于互联网行业的人都标榜自己是产品经理，毕竟这个头衔往往代表着一个产品或项目的核心人物。
当越来越多的人冲着岗位高光奔赴向产品经理时，也有越来越多的人失望而归，毕竟只有当了产品经理，才知道这个岗位到底有多窒息……
一、产品经理的痛点，痛到无法呼吸都说“没有在深夜痛哭过的人，不足以谈人生”，产品经理大概是互联网公司里痛哭次数最多的岗位之一了：功能需求多排期紧、临时变动频繁、设想方案和现实成果差距巨大、部门间信息没对标互相甩锅、老板不懂业务目标制定冒进、每天忙忙叨叨但做了啥好像也不记得，复盘的时候总结不出一套方法论和项目经验……每每想到这些，产品经理就心痛的无法呼吸。
01 任务节点繁乱复杂，功能延期无法按时上线几乎所有产品经理都经历过功能上线延期的无奈。平时分配任务、对接需求的时候没有听到任何延期风险，但到点儿了就是没法提测。这往往“得益于”一个项目或需求的复杂程度。
晓龙从事产品经理已经有5年了，他对于“复杂项目”的理解主要基于业务场景的复杂程度，这种“复杂”主要体现在周期长和跨部门协作两个维度。他说：“周期长面临的风险是各部门最终交付前，可能遇到很多临时、突发的问题导致功能无法按时交付，最终使得整体项目延期；而跨部门协作面临的风险就是部门间人员的排期协调会比较麻烦，像很多环节串联的业务在实施时没有办法连续，这就导致任务分布没法同步，不确定性因素增加，也会存在延期或其他突发变动。”
产品经理，就是负责产品整个生命周期的人。他必须要将复杂项目拆分成若干个任务，并指定人员按时按质完成。任何一环节的任务必须要做到有秩序有逻辑且按流程的拆解和下达，但由于人员在从中的不确定性，就导致往往“计划不如变化快”，这往往是产品经理最头疼的事情了。
02 需求方案临时变更，人员协作无法实时对齐项目功能评审时没有任何异议，测试后发现实现的功能不是最初协商好的，结果费了半天劲，效果根本不像当初设想的那样完美。这种期待与失望并存的挫败感，往往也是产品经理的家常便饭。但毕竟每个岗位的职责立场以及视角的不同，对同一信息的认知无法对标，协作出现纰漏，这在任何团队中都是再正常不过的事情。
尤其在互联网公司里，产品从需求提出到功能上线，每一步都有严格的时间和流程的把控，每个环节间都处于耦合状态，如果上一个环节的产出就无法达标，那就不仅意味着团队要重新花时间弥补填坑外，连下一个环节也无法按时推进，这种环环相扣，牵一发而动全身的“瀑布式流程”关系，更需要严格掌握每个环节的完成节点与产出效果，这对于产品的整体质量而言都是非常重要的。
杨凡是一家互联网媒体公司的产品经理，他对突如其来的“意外需求”早已习以为常，在向笔者解释这种无奈时，他举例说：“比如提出了5个需求后，产品、设计、开发、测试分别先后评估好完成时间，准备按计划开始大干一场，但在实际执行过程中，老板或部门leader突然说再增加几个小功能，这时需求方案就发生变动，之前评估的时间可能作废，也可能重新再按优先级梳理一遍，再加上别的项目临时插进来的小修小改，虽然耗时不多，但一来二去协调、确认再修改耗费的时间加起来也得按天甚至按周算了，到最后就可能和一开始的计划相去甚远了。”
在一个产品完整的生命周期中，确定需求是第一要务。如果需求经常变动会导致产品设计、开发逻辑和测试用例的重构，甚至是已完成的工作都要推倒重来，不仅让团队成员产生挫败感，还让产品经理在团队中的威信大打折扣，影响整个团队协作的凝聚力。
从行业普遍情况来看，这种临时和突发性的变动多是来自“人”——无论是团队成员个人能力差异、老板突发奇想的功能需求，还是协作时人员间的衔接失误，“人”都是导致这些意外发生的最不确定因素。
03 日常工作细碎饱和，方法经验无法及时沉淀一个大神级别的产品经理一定会在丰富的项目经验后，沉淀出属于自己的方法论，以便更好的做自己的职业规划或是传授岗位经验给新手培养团队。所以说，产品经理是一个很依赖深度思考的岗位，除了执行力和项目管理能力外，他们还需要有透过现象看本质的思维能力和复盘总结能力。

稿源：(36氪新媒体)

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标题：互联网公司|项目管理工具会是产品经理的“止痛药”吗？