我们会发现在这个阶段的高阶产品，它也不仅仅只谈消费的需求，还是会回归到业务、回归到商业、回归到整个策略和价值层面，所以我们来看看基于这些判断我们能不能抽象出来这些B端产品经理和c端产品经理这些差异性和共通性。
2. 差异性和共通性
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1）差异性
第一：服务对象不一样
一个是消费者、一个是我们刚刚说的非常多的商业、组织、商业角色。
第二：切入领域不一样
尤其是P6的这种角色，大家直接去负责的那个领域本身能力要求从一开始就有区分，一个是更偏从用户流量角度去玩营销，然后玩用户心智、用户分层的这个层次出发，那B端的话就更偏从商户供给，商业营收的角度去出发。切入的纬度不同，能力进阶自然也是不同的，比如说c端核心是以用户需求为基础的，b端更偏整个商业的sence，以商业的逻辑为基础，所以只是能力进阶的演进会不同，好像我们也发现了一些共通点。
2）共通点
·业务本质不变，以电商和新零售为例，围绕人货场业务要素的本质不变
·高阶产品经理趋近业务本质，能力越趋同
第一个：其实在一个业务当中不管是不是做同一个业务模式，在这里业务的本质是没有变的。
所以我们之前会提到比如说电商或者新零售，其实这个人或货场的概念并没有发生变化，不管今天做C端是以消费者为视角还是做b端以货为视角，它人或场这个业务本身的链路、业务存在的逻辑、业务的演进模式是没有发生的变化。
第二个：这种演进变化的本质是没有发生改变的。
在高阶产品去做升级的过程里——从低级往高级去升级的过程，实际上就不仅是说为某一个领域、某一个页面，某一个系统负责，最终还是为业务结果负责，所以为了业务结果负责他一定是持续趋近业务的本质、商业的本质，所以这种能力的要求是越来越趋同的，这是一个高阶产品共通的地方，虽然出发点不同，但是条条大路通罗马。
最后对产品经理、产品专家、产品总监衍生出来的能力的要求本质上是一样的，比如说一个产品总监最后做到产品vp，这个时候不可能说只懂B端或只懂c端，所以你要看的是整个产品、整个业务、整个生意，到最后趋近的业务本质和能力要求基本上还是比较一致的，而且所谓的产品的天花板或者说B端产品的天花板，其实可能只是在那个阶段你会遇到天花板，但不代表你的角色是不可以突破的，那个角色本身上升通道是没有的，其实不是的，只要你持续往上高级的地方去成长，在成长的过程当中你会发现说已经突破天花板，其实你会有新的成长空间。
那我们就举个例子来说明这个切入点不同，然后我们可以尝试在一个业务大图当中，比如说我现在举的是一个交易平台类的业务，业务大图当中大家的出发点可能会不一样。

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这个交易的平台里面首先会有用户，从用户的角度着手我们会做用户营销、运营增长，也会有商户，商户的话我们有招商入驻、基于商户的营收收费能力，然后用户跟商户产生之后会有一个相对来说比较抽象简单的核心链路——交易履约结算，到最后整个业务模式，最终我们是希望他们对商业本身是有持续的升级和业务的增长，这是我们的核心业务目标。
大家的出发点可能不一样，c端的产品他是先围绕着用户进来，越是低阶你可能就是在这里玩或在这里某一部分去玩，但是玩一玩之后会发现到后面的话你要去做整个生意的成长， 因为你最后不是说你只在一个领域，在这个领域里这个系统建设的如何，这个页面做得怎么，你还是要跟业务的价值、业务目标绑定的，绑定过程当中你就不能只去看这部分，也要去看从用户的角度怎么驱动商户，对整个交易链路上面到最后整个流程上面有没有什么核心的能力，最终如何来去提升这个业务的增长，或说商业的升级。c端出发点不同，但大家的目标终点都是相似的。
b端也是类似的只是大家从b端从用户切入或说理解用户的这种视角来考虑成本门槛相对来说会低一点，但是b端的产品他上来接触其实就是生意本身，就是那些商业组织、商业的代表 ，比如说法人、企业、老板，然后商户这些代表，所以直接接触进来的话 其实你就是在磨商业背后的看不到的东西，天然的要求就是一定要有业务的闭环，贴近这个商业，然后服务企业，所以这是从一开始b端的产品经理不一样的地方。

稿源：(人人都是产品经理)

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标题：产品|能力标准：B端产品经理必备的能力要求( 二 )