产品|TOB：谁能讲好SCRM新故事？聊天室|ram|spark|twitter|es|spac|r

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图片来源@视觉中国
文 | 王智远
做TOB停留在四个问题层面：
1）产品能力，2）客户能力；3）运营能力，4）品牌力；前两者是决定客户是否选择自己家公司产品的「确定性因素」，后两者属于与竞品相比的增值部分。
智远根据调研，2019年底融资的一批SCRM技术公司目前多半会遇到“如何拿到更多线索，签约更多客户，甚至做好低成本做营销」上，这一切若想「轻快爆」出圈，是需要沉淀时间。
这句话显然沧桑又无力，原因在于市场不会给公司机会；但TOB的决策成本又很长，因此技术性公司不得不左手抓市场品牌，右手抓产品技术。
在业内听过太多SCRM公司说：“我们不做品牌，太烧钱”，钱需要投入到拓展客户方面。
可当团队发现销售驱动瓶颈时，又回到原点问题上「要不要做品牌，怎么做，怎么讲好品牌故事」，在我看来，这其实陷入一种「为做品牌为做品牌」的思维上。
较多高管认为做品牌只是单纯依靠公关传播，行业大会，客户案例见证的方式，这从战术方面来说没有任何问题，但从长周期发展而言很容易陷入「标签中」。
什么意思？当下卡位SCRM，明年或许市场就不在需要此概念，那下阶段就很难占领B端企业未来的心智。
怎么办？「看三年打一年」，B端企业存活后要卡位未来市场，为此，我将从底层技术说起，进而结合客户发展来精细解刨下SCRM公司如何讲好未来故事。
01.价值链技术产品实则是一种代码，将代码打包以某个名字命名推向市场，通过它可以了解产品的性能特点和质量，进而给B端公司提供特定的价值主张，将其产品区别于其他同类竞争，并赋予独特的市场定位。
为达到这种目标，公司会利用一系列营销工具借助活动玩法展开，这其中包含「直播，分销，客户案例，公关策略」等最终塑造产品。
首先说个名词，叫做价值链（value chain），如何理解呢？
我把它总结为「企业创造的价值链条」；该名字是迈克尔·波特在20世纪80年代提出，他把企业的事业活动整理成一个「流程」，而这便是企业竞争力的来源。
一个简单例子：
市面较多B端公司开始打磨产品时均以某个「需求」切入，如用户运营，财务管理，协同办公。
最后基于单点之上做多产品延伸，但核心还是围绕品牌用户，最后全部打包便是核心竞争力。
因此将服务的B端品牌经营策略整理成「流程」，就需要对品牌所有的环节都进行了解；我以快消为例，其价值链是：
开始对客户群定位，接着商品研发，然后生产环节，最后推向市场「品牌故事，口号等三件套」，销售环节对接各种天猫京东商城，运营中及售后相关的则是私域运营，KOL广告投放，品牌跨界活动等。
提炼下，这一连串的流程就是产品，价格；渠道，促销；也便是所谓B端公司价值链需要涉及的，背后实则反映出技术型公司企业的经营战略布局。
那在看下SCRM产品实则为价值链「用户运营」的一个部分，该部分上下游均有延展空间，如私域中做DTC商城，私域背后做多平台数据打通投放服务等。
像国内很多B端公司早期也在以这种方式进行，如销售易，百家云，致趣百川。
总而言之，价值链强调从利润目标开始，对能够创造价值的活动或因素进行拆解，以找出价值真正的来源和关键环节。
换句话说，前期产品关注在服务用户的（B端企业用户运营）核心诉求，通过解决B端品牌运营之痛的因素让客户接纳产品，再做延展。

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与此相似的另外一种策略是「战略地图」：
它实则站在更高维度，主要关注于股东价值最大化的目标，依靠生产率战略和增长战略的执行情况而定；而生产率战略必须通过内部流程的运营满足客户的价值需求。
一个简单案例：
有赞早阶段以团购CRM用户管理为主切入市场，后为客户提供微信生态内H5商城的货架；微盟以代运营服务起家，后在垂直行业做本地化小程序商城发展。
现在看下两家公司旗下已经拥有多元化生态，如商业云，营销云，销售云，这相对而言就是基于战略地图的布局。
对于此两家公司而言，核心增长前期基本聚焦于SaaS产品付费，生产率则聚焦在B端客户交易规模上；尽管这种方式像生态拼盘，但对于建立企业壁垒是不错的选择。
那两者最大区别是什么？
前者是在平衡计分卡的基础上发展而来，它从「财务，客户，内部运营，学习成长」四个维度将组织的战略落实到可操作的衡量指标；战略地图也是围绕此模型进行绘制。