IPO|快手，IPO，不快，难守( 二 ) 中薪|高薪|快手|中心化|抖音

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2019年9月下沉市场细分行业用户规模同比增量TOP10（万人）下沉市场的短视频用户增长迅猛，对于已经积累了一二线用户的抖音来说，降低了其未来在下沉市场的用户增长难度；而早已攻占下沉市场的快手，因扶持草根百姓而生的“家族文化”和“土味标签”的存在，难以在短时间内讨好一二线用户，其未来的用户增长难度更高。已经意识到问题的快手当然没有“坐以待毙”。为了能在信息流广告上分一杯羹，在最新版本的快手里，“精选”栏目已经由原本的“双列点击”替换为“单列上下滑”的模式了。

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（从精选版块的呈现来看，抖快已经相差无几）同时，为了尽快突破草根百姓带来的下沉市场壁垒，快手相继邀请了张雨绮、郑爽、周杰伦等明星大V入驻。快手的这一系列动作，看似是反击，实则更像是妥协，它逐渐走在了和抖音趋同的道路上。然而市场并不需要第二个抖音，如何在保持初心与攻占市场之间保持平衡，是快手接下去需要重点思考的问题。二、从佛系到激进，“快手病”的诊断迫在眉睫除开抖音步步紧逼带来的外部威胁，快手内部也面临着“大公司病”的压力。今年6月24日，快手前50号员工朱蓝天的一篇《谈谈我司的病》引发热议。在那篇长达两千多字的文章中，朱蓝天直指快手当前存在的空降管理者、信息不通畅、跨部门沟通成本极高等多个内部问题。它们合在一起，被称之为“快手病”。

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“螳螂财经”以为，“快手病”的出现和快手从佛系到激进的战略调整有很大关系。前期过于低调的快手，直到和抖音的用户差距逐渐拉大，才终于意识到问题的严重性，并在2019Q1“重庆会议”上，正式开启组织架构和战略调整。战略调整过快，内部管理却没能跟上。这就好比一直生活在温水中的青蛙，突然被换到了开水里，不适应是在所难免的。实际上，抖音虽然比快手晚诞生，但其体量和规模并不比快手小，为什么没有出现“抖音病”？除开抖音没有采取突然激进战略之外，更多是由于其采用的OKR管理模式成效显著。OKR模式与传统的KPI模式最显著的区别就在于，它更看重员工与组织目标的一致性，而不是员工的绩效考核。KPI模式之下，组织目标会一步步被细化，从高管到中层管理人员再到基层员工，最后呈现在员工面前的已经不再是目标，而是细化之后形成的各种考核数据。这种管理模式之下，员工即便完成考核，也难以获得成就感，就更别说对公司产生认同感，因为是绩效驱使他们工作的；而OKR模式则更注重培养员工对组织目标的认同感。员工在完成工作时，不能只关注考核数据，更要思考这些数据对实现组织目标的意义。由于OKR模式下，组织内部成员的目标都是一致且公开透明的，因此可以很好地避免了快手内部目前面临的信息不透明以及坦诚度的问题。不难发现，相较KPI模式，OKR模式更容易激发员工的“自驱力”，培养他们对组织的认同感，从而凝聚力量一同为实现组织目标奋斗。借由OKR模式，抖音实现了把握公司宏观方向与调动员工主观能动性的平衡。因此尽管它同为大公司，却要比快手走得更“稳”。我们不得不承认，快手的发展速度鲜有对手能匹敌，但“千里之堤，毁于蚁穴”。对于此时的快手来说，如果依旧只顾高速发展，不尽快对其暴露的“大公司病”实施全面诊断，不仅赶超抖音的目标难以实现，想要维持其基业长青恐都困难。三、总结据QuestMobile发布的《中国移动互联网2020半年大报告》显示，截至2020年6月，中国短视频行业月活已经达到了8.52亿。其中，抖音和快手的MAU分别达到5.1亿和4.2亿，已经遥遥领先市场的其他玩家。在短视频赛道上，快手出发早于抖音，却逐渐落后于抖音，背后的原因诸多。不论是外部还是内部，快手目前暴露的问题都绝不是一次IPO就能解决的。