只要领导者不懂某一领域的问题，他就需要有初学者的心态，通过向下属学习或团队协作的方式学习。这与传统领导者就自己已知的知识向下属提问的方式截然不同。
第三个产品组合和项目数量的增加的问题，Rosner将某些领域（包括不在他专业领域的iMovie和GarageBand）委派给了相关专业的人员。而对于委派的工作，他组建了团队监控和审查目标完成进度。
苹果公司的副总裁大部分时间都花在自身活动和学习新知识上，而其他公司高管则倾向于将大部分时间都花在分配任务上。据Rosner说，他40％的时间用于个人活动（包括与其他人协作），大约30％的时间用于学习，15％的时间用于教学和大约15％时间用于分配协调任务。当然，具体分配比例因人而异，取决于业务需求和规定时间。


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▲Rosner 时间分配
全权领导模式保留了大规模有效的基本原则，即协调专业知识和决策权。当像Rosner这样的领导者承担起原本的专业知识以外的新职责时，苹果可以有效地进入新领域，而当领导者向他人传授他们的才能和委托工作时，团队的规模也可以扩大。我们相信，通过这种组织方式，苹果将继续创新和繁荣。
苹果依旧保持着功能性组织结构在大公司中即使不是独一无二的，也是罕见的。这与目前流行的管理理论背道而驰，即公司应该选择事业部制组织结构，即以业务为中心。但是，一旦以业务为核心，决策权与专业知识两个方面将成为难以协调的两个部分。
为什么许多公司总是坚持让总经理负责业务部门？苹果人力副总裁Podolny认为，组织架构是很难进行改变的。因为改变需要克服惯性，在管理者之间重新分配权力，改变以个人为导向的激励机制，并需要学习新的合作方式。而当一家公司处于激烈竞争的环境中时，改变组织架构的风险是很大的。
对于想要改变的公司，Podolny的建议是可以在现有业务部门结构中培养专家-领导-专家模型作为过度阶段。例如，在选择下一个管理职务候选人时，选择在该领域具有深厚专业知识的人，而不是可能成为最佳总经理的人。但是，一个全面的转变要求领导者也向一个功能性的组织转型。苹果公司的往绩证明，这种转变可能存在风险，但也可以产生非凡的结果。
结语：23年磨一剑，领导模式不止步
一直以来，苹果以其硬件、软件和服务方面的创新而成为未来科技的代名词。
然而在苹果一次次改变世界的背后，自乔布斯时代即开始沿袭并不断推陈出新的组织架构、关注于专业、细节和合作的领导模式功不可没。
来源：MacRumors、哈佛商业评论

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