用人之道|乔布斯如何打造苹果帝国？人力副总深度揭秘苹果用人之道( 四 ) 副总|人力|深度|苹果|用人之道

公司的迅速扩张也会给数百名副总裁和董事带来管理的压力。如果苹果要限制某位高管的职责范围，以限制其掌握细节的数量和广度，那么苹果需要大幅扩张高管数量，但这会使之前行之有效的合作方式难以保持下去。
意识到这一问题后，苹果公司开始有计划地限制高级职位的数量，以尽可能减少跨职能活动中涉及的高管人数。在iPhone推出前的2006年，该公司拥有大约17000名员工；但到2019年，这一数字增长了八倍多，达到13.7万。同时，副总裁的人数大约增加了一倍，从50名增加到96名。
不可避免的是，高管需要领导规模更大、种类更多的专家团队，这意味着更多的监督细节和超出其核心专业知识的新责任领域。
在人员和业务还未达到这个量级时，苹果期望领导者成为专家并专注在几乎所有的细节上可能是合理的。但是，他们现在需要决定更应该在哪些地方花费时间精力，对最有价值的活动给予对细节上充分的关注。而这些对于细节的专业性和敏感度，有一些需要他们已有的核心专业知识，另一些则要求他们学习新的专业知识领域。并不需要那么多关注的活动则可以交给下属，或其他专业领域人士。
应用程序副总裁Rosner就是一个很好的例子。像许多其他苹果高层一样，他不得不应对苹果快速发展所带来的三个挑战。
首先，在过去的十年中，无论是从人数（从150人到大约1000人）还是给定时间内的项目数量，他的职责规模都呈爆炸式增长。但很显然，他无法深入研究所有项目的全部细节。
其次，他的业务范围扩大了：在过去的10年中，他负责了所有新应用程序，包括News、Books、Finall Cut等。尽管应用程序是他的专业领域，但其中的某些方面（包括新闻的编辑内容、书籍的出版方式等），他并非专家。
最后，由于苹果产品组合和项目数量的增加，领导者需要与其他部门进行更多协调，从而增加了跨部门协作的复杂性。例如，Rosner负责News的技术层面，而其他部门负责监督News的操作系统、内容以及与如《纽约时报》的内容作者和广告商的业务关系。
为了应对这三个问题，Rosner调整了自己的角色。作为领导其他专家的专家，他关注那些涉及软件应用程序关键问题以及用户交互方面的细节，并与公司的其他部门在这些领域进行了合作。
但是随着职责范围的扩大，他必须将一些项目交给其他人，如Keynote和Pages等传统的效率应用程序。现在，他指导其他团队成员按照苹果的规范开发软件应用程序。成为一名老师并不意味着Rosner对着教案照本宣科；相反，他常对团队的工作提出了批评和指导意见，但很明显，这是没有核心专业知识的业务经理无法做到的。
Rosner的第二个挑战就是学习新的专业知识。六年前，他负责News的技术架构和设计。因此，他必须学习新闻类应用程序相关知识，包括新闻出版物、数字广告、定制个性化新闻内容的算法、隐私安全以及内容作者激励计划等。经过六年的深入学习，其中大部分部分知识都已经在Rosner知识范畴内。