黄明端|再见，大润发阿里|大润发|欧尚|高鑫零售|资

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编者按：本文来自微信公众号巨潮商业评论（ID：tide-biz），作者：董二千，编辑：杨旭然，创业邦经授权转载，图源：摄图网。
“我赢了所有对手，但却输给了时代。”
虽然高鑫零售（旗下拥有大润发、欧尚两大品牌）前CEO黄明端否认了此言出自他口，但这句话也能极为恰当地概括如今大卖场模式的困境。
1998年，大润发正式由仓储经营模式转向大卖场模式，并在当年于上海闸北开出首家大卖场店，之后通过“短账期、员工分红、选址由黄明端亲自考察”等独特的经营理念，大润发迅速发展壮大，缔造了“十九年不关一家店”的零售业传奇。
2010年，大润发营收达404亿元，取代家乐福坐上了大陆零售百货业冠军的宝座。次年，大润发与欧尚合并在香港上市。
然而移动互联网时代的零售土壤已经如此不同——消费者萌发了“主权意识”，各类线上线下渠道的存在，赋予了消费者极大的多元化的选择权和自主决定权，传统大卖场的溢价优势终究不复存在。
以高鑫为代表的卖场企业，无可避免地出现颓势。
敏锐如黄明端，早已发现这一点并采取积极措施。早在2014年，高鑫就上线飞牛网，试图依托于数百家大卖场做全渠道线上线下融合，以此对抗京东阿里等电商平台。
但尝试过B2C、O2O、生鲜电商、新零售等一系列新模式之后，飞牛网最终还是没有“飞”起来，大润发还是那个大润发，欧尚还是那个欧尚。
三年后，阿里豪掷224亿元，收购高鑫36.2%的股权，这近乎于宣告了高鑫的转型失败。2020年，阿里又以280亿港元的价格增持高鑫的股份，至此，阿里直接和间接持有高鑫72%的股份，实际控制高鑫。
有意思的是，资本市场对阿里两次增资有着截然不同的反应。
自2017年，阿里宣布战略投资后，高鑫的股价走出了长达一年的上行曲线，但在2020年宣布收购后，高鑫的股价却持续萎靡，如今甚至已接近历史最低点。一涨一跌的背后，是整个线下零售行业从蓬勃走向困境的缩影。
01强弱角色转变传统的在线下堆砌商品的逻辑，已经不再能受到消费者认可。
在传统的商业时代，人与信息是二元化的：渠道是信息的载体，人需要从渠道中获取（商品）信息。因此“渠道为王”这一理论广受追捧。
大卖场时代中，消费者对渠道的认知往往强于对品牌的认知，比如消费者往往倾向于去大润发购买快消品；去国美购买家电……因此大卖场相当于对产品品质进行了保证。
对于品牌方而言，此时的大卖场拥有两大意义：一是进行品牌声量的传播；二是得天独厚的推广渠道。这一点高度类似于如今李佳琦、薇娅的直播间。
彼时，产业链的话语权牢牢掌握在大卖场的手中，毕竟商品只需要进入大卖场渠道，就会有源源不断的客流。不过与此同时，品牌方也要承担入场费、上架费、开码费以及一系列营销活动的成本。
每日优鲜创始人徐正曾自述，当时他还在联想佳沃农业时，生产出来的蓝莓需要进销售渠道。他来到上海与某超市谈入场条件，原本要价120万，徐正谈到了96万，但这也让他心里也不舒服，心想我一颗蓝莓还没卖呢，就先交96万，这才有了之后每日优鲜的诞生。
但当时的大卖场和线下渠道就是这么强势，极少有品牌方有能力与之抗衡。然而当电商崛起之后，一切都发生了改变。
对于消费者而言，在商品供应空前繁荣的时代，人们越来越开始追求享受型和精神型消费，海淘崛起正是其中典型的代表，传统的在线下堆砌商品的逻辑，已经不再能受到消费者认可。
就像90后消费者很少逛超市，对于他们想要的商品，通常通过线上搜索去实现购买。
对于品牌方而言，渠道变得十分碎片化，基本是线上多元化平台销售，线下零售以区域市场为主。新品牌的成长路径也由过去的铺渠道、打广告再做电商的模式，转变为基本靠线上流量起势，营收到几亿规模后再逐步做线下渠道。
在这一转变过程中，以大润发为代表的大卖场模式受到的冲击无疑是最大的。
02从新零售到阿里化“阿里就是高鑫最好的合作伙伴，这对股东，对公司，对员工，对消费者都是最好的选择。”
在飞牛网上线之初，黄明端有着满满的自信。他曾自述：“综合电商平台可以容纳五家企业，后进者进入电商的门槛已经太高。而飞牛网已成综合百货类电商平台的‘最后一班列车’。”
现在来看，黄明端的断言基本正确，但是能够容纳五家企业的判断还是显得过于乐观，起码到现在为止，只有前三的综合电商平台活得还算不错。