误区|华为分钱法：关于分钱，你可能不知道的10个误区( 三 )

华为的利益分配，坚持“团队优先，兼顾个人”的原则。只有这样，才能在底层逻辑上解决分工与协作的问题。
第六个误区：授予分配制很多企业分钱，都是自上而下的授予分配制。老板说多少，就是多少。
这怎么行？
表面上看，这是论功行赏，但是实际上，这就是一种权威主义和平均主义，会有很多问题。
比如，领导高于客户。老板决定怎么分钱，那员工眼里只有老板，你说什么都是对的，然后就阿谀奉承，然后就溜须拍马，不能这样搞。
比如，人情重于事情。层层授予的分钱机制，大家都上下左右搞平衡，公司里没人谈业绩，只会搞人情。
比如，权力大于规则。老板都说了算，那规则和流程就没有意义了，搞到最后，真正做事的员工就会被逼走。
那怎么办？
华为用的是“获取分享制”，来解决这个问题。

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卞志汉老师说，获取分享制的本质，是“上下两头算，大河有水小河满”。
在公司层面需要完成整体目标，确保大河有水，这样下面的小河才能满。到每个团队，各自按照业务的特点和公司想要牵引的方向进行奖金包的生成。比如，有没有完成战略目标，完成多少，确定部门的奖金。
奖金生成到团队之后，才是个人。比如，你有没有完成同比增长的业绩，也是根据岗位和贡献，来决定能拿到多少奖金。
按照这样的方式，大家想要多分钱，就必须在基于团队的前提下共同努力。多打粮食，才能多分粮食。
不然，眼睛就会盯着老板，屁股对着市场。
第七个误区：前后分灶吃饭什么是前后分灶吃饭？
就是很多企业的前中后台利益分配没有联动。
分灶吃饭，没有联动会怎么样？
没有联动，中后台就不关心业务，不能及时响应、有效支持一线的作战部门。反正你们也不和我分。
而且因为前方吃肉，后方喝粥，嫉妒前线奖金拿得多，别说帮助了，甚至还会使点小坏。
既然分不到钱，那我要分点存在感吧，于是通过复杂的制度和流程刷存在，瞎管控，一线也没有办法多打粮食。
所以，要设计一套联动机制。

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华为的前、中、后台是如何联动，如何协同的？
华为将整个组织分成作战单元（成熟区域、新区域、产品线……），作战平台（营销管理部、技术研发……），管理平台（供应链、财务、人力……）。
作战平台的奖金，是他服务的作战单元奖金的一定比例，再乘上满意度评价。
比如销售部门整体的奖金包是1000万，那么中后台的奖金，假如联动比例是60%的话，就是600万。
通过这种机制的设定，中后台部门想要拿更多奖金，就必须帮助业绩部门拿更多奖金。而且还要接受业绩部门的满意度评价，如果对服务不满意，就会得到比较低的评价，这样也避免了搭便车。
管理平台的奖金，也是一样的道理，是所有作战单元和作战平台的平均奖金再乘以一个分配系数，再乘上满意度评价。
华为通过这种奖金的联动机制，就牵引了中后台一定要特别关注作战单元的需求，提供一切可能的支持服务，帮助他们达成业绩目标。
只有他们多拿奖金，我才能多拿奖金，而不会出现官僚主义，甚至是刷存在感，管控等行为，导致管理的低效。
第八个误区：定岗定编定薪酬很多企业，是通过定岗定编定薪酬的。你这个部门的人，都是什么级别和岗位，有多少编制，发一个总包。
但是，这样往往也是不对的。
管理者有很好的想法，以为自己能通过编制控制薪酬，但其实很难。因为各部门都有报多人员编制预算的冲动，所以就会虚报、瞒报、多报。
控编控不住，就会导致组织膨胀，薪酬包的增长率高于人效的增长率，搞到最后，人均产出越来越低，大家都躺着。
也就是：业绩增长上不去，薪酬成本下不来。
华为是通过什么方法解决的？
华为，不是通过管人员编制，管人头数的方法来分钱，而是通过建立薪酬总包的弹性管理机制来避免这种内部的博弈。

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薪酬包，是根据销售收入和贡献利润共同生成的。
当收入和利润同时增长时，就能获得更多薪酬包。当收入和利润减少时，薪酬包也对应会下降。
然后，再根据公司想要牵引的方向，配上战略粮食包，再多给一些。