误区|华为分钱法：关于分钱，你可能不知道的10个误区( 二 )

华为就通过这样场景化的业绩提成，避免了单一提成机制的弊端。
否则，业绩提成，很容易富了和尚穷了庙。
第三个误区：阿米巴的分钱模式阿米巴，本身作为管理工具是非常好的。稻盛和夫先生也反复说，阿米巴是用来培养经营管理人才的，千万不要作为考核激励的工具。
但是，很多公司的阿米巴，却都和奖金绑定挂钩。所以，也有很多问题。
举几个例子，你就明白了。
比如，内斗内行，外斗外行。因为把企业划分成很多小单元，内部交易定价，所以导致很多内部的博弈，反而没有人关注外部市场需求。
比如，文山会海，脱离实际。阿米巴要求每天做表格，算数据，找偏差，搞得很多人都在钻研数字，天天开会，没有人去现场解决问题，离业务越来越远。
比如，以包代管，山头主义。阿米巴独立经营考核，所以各个单元往往也各自为政，最后连总部都被架空，管理失控。
这些，都是问题。
那怎么办？
卞志汉老师说，华为的奖金生成，会均衡考虑营业额、利润和长期目标的达成。
比如销售带来的营业额奖金，可能达到60%，利润大概决定奖金的40%，然后还有土壤肥力的奖金。
土壤肥力的奖金，是什么？
企业除了销售和利润，还要关注一些长期目标，比如顾客满意度的提升、干部的培养、一些创新项目的落地等等。华为就用这样的方式，牵引员工的动作。
所以，员工就需要既追求企业规模的扩张，也追求企业效益的增加，而且还需要兼顾长期目标的实现。
只有这样，才能保证员工的发展，和组织的健康。
第四个误区：目标奖金你有没有这种感觉：公司的目标，经常落不下去。
公司有目标，但落到员工的身上，就变了样子，很难执行。很多人都因此非常头疼。
为什么会这样？
因为很多企业把目标和奖金强挂钩。设定保底、达标、冲刺、挑战等等多个阶梯，你完成多少目标，就拿多少奖金。
但是这种方法，往往导致目标落空。
因为员工会和公司内部博弈，反复拉锯。
员工为了压低目标，拿到更多奖金，会找各种理由证明目标不合理，讨价还价。然后，和公司纠缠在具体的目标上，忽视方法，不讨论实现目标的路径。
目标，最后也就没有办法实现。
那华为是怎样解决的？
卞志汉老师说，为什么华为员工能做到不计较目标本身是否合理？不是说华为员工的素质多高，胸怀多大，而是华为的奖金生成和目标是脱钩的。
在华为，主要采用的是增量绩效，你只要有增量，就有奖金。

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什么意思？
增量绩效，有两种主要方式。
第一种是存量打折，增量加速。
比如去年1000万的销售额，对应的奖金是20万。今年的销售额是1500万，那么和去年相等的1000万，我们要打折。
去年1000万拿到的奖金是20万，我们可能打个8折，那么今年1000万的奖金就只有16万。
然后对于增量的500万，还是给20万奖金，相当于加倍地给。
这样，员工总共能拿到36万奖金。这么做的目的，就是牵引员工做增量业绩，同时也避免员工躺赢。
第二种是存量不打折，增量加速。
还是上面的例子，去年1000万销售额，奖金20万。今年的销售额是1500万，那么和去年相等的1000万，还是给你20万，不打折了。
对于增量的500万，再发20万。
这样的方式，其实也是让员工努力做增量，毕竟做增量要额外付出。增量加速，也能增强员工的信心和能力，给更多奖金，也是合理的。
第五个误区：直接算到个人很多企业，都把利益分配直接算到个人。包产到户，精准到人，都为自己工作，效率不就更高了吗？
是啊。都为自己工作，只顾自己的指标，就不顾公司目标了。
利益直接算到个人，就会制约团队协作。
员工做事，只看个人得失，自扫门前雪。别人的事，和我无关。
别和我说什么上下游协同，也别和我说什么团队利益，利益直接算给我个人的，只要我拿得多就行了。
然后，管理就失效了。
那怎么办？
卞志汉老师说，华为的利益分配，是在坚持团队优先的基础上，兼顾个人的奋斗。

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什么意思？
先按照公司整体的业绩达成情况，确定公司总的奖金池；再根据部门绩效，把公司的奖金包分配到每个部门，生成部门的奖金包；然后由每个部门根据个人绩效和岗位职能，把奖金分配到个人。