裁员|死的明白：大厂如何决定裁掉谁？( 五 ) 京东|阿里巴巴|hr

从另外一个角度看，大多数公司对团队主管的要求是“要完成团队绩效，至于用谁完成团队绩效，那是团队主管的事情” ，虽然这么说从组织建设上说不一定是正确的，但是从实践看是大多数公司的现状。所以实际操作中，直属主管具有非常大的权限。
为什么有些大厂一边裁员，一边招人？
裁员并不是为了裁员而裁员，并非单纯的缩减人员数量，而是为了调整人员结构支撑公司发展，如果做过供应链，可能会更容易理解，就像要调整仓库内的品类结构。裁员的前置动作是业务盘点与战略修正，所以仍然会有新的业务重点，新的业务方向。所以会出现人才的结构性矛盾，一个组织内具有某些能力的人超出需要了，而具有另外一些能力的人仍然短缺。
比如，有可能原来不被重视的业务，现在被重视了，但是组织内对应的人才储备是不够的，因此需要招聘人员，有些原来没有的岗位要增加，像增加个算法人员；有些部门也会趁这次机会，想对人员进行升级，淘换掉一些人，也会造成一遍裁员，一边招聘的情况。
能不能主动申请裁员指标？
大多数公司并不会有非常明确的规定，一般原则上是不允许的，实际操作是可以的，主要还是看跟主管间的关系，主要是要有一个合理的理由说明，但是如果没有申请成功，也要做好走人的准备。人才盘点中，有一项是“稳定性” ，一旦提出过离职，又没有走，后面麻烦不断。老板也不敢把一些重要的任务交给你，每次盘点的时候，又会被反复讨论是不是稳定，所以这也是为什么，要么不提，提了离职最好还是走的原因。
特别提示
大厂的职场中，直接主管是最重要的职场关系，没有之二。
不要在追求工作绩效之时，忽视跟直接主管的关系，在裁员名单提报时，绩效、获奖、晋升、高潜，都没有直接主管的坚持好使。在周围，有过连升3级，一样被干掉的，绩效A也被干掉的，还有主管替换了HR的建议名单，过会时被拍掉，后来又想办法提上去的。
补充知识：人才盘点
容易被忽略，但却影响重大的事项
很多同学不在意或者不了解人才盘点，觉得那个东西跟自己没有关系，其实不然。人才盘点是阿里的三大会议之一（战略、财务、人才）。人才盘点会影响你在公司的晋升机会、加薪幅度还有是否被裁的优先考虑对象。盘点有多维度目标，比如继任者、人才梯队、发展路径等等，还有战略解码结果等输入，我们只简单说下跟个人发展相关的方面。
人才盘点是公司对核心人才建账本的过程，将人的能力结构化，然对人进行分类。主要是想选出能够为公司持续创造价值的人。
一般公司会按照这么五步：
在自评与360评价完成后，主管会初步填写九宫格，并以此为基础，在盘点会上进行阐述。而盘点会的结果，会输出正式的九宫格。经常听到的“绩优”、“高潜“等结果，就是从这里产生的。
盘点会最主要的内容是由被盘点人的直接上级在会上陈述对下级的评价，由参与人进行校准，参与人一般是平行部门的领导，列席人与观摩人只听不说。盘点会后的结果，将成为正式的人才盘点结果。各参与角色如下：
人才盘点结果输出为人才九宫格，也是大部分公司使用的工具，大同小异。比如腾讯和京东如下：
腾讯的人才盘点九宫格
京东的人才盘点九宫格(2018年)
抽象出来，虽然每家公司对每个格子具体的名字叫法不一样，但是对格子进行编号后，格子大约是这样：
公司以绩效、潜力（名字可能会换，比如京东后来叫能力、素质），为两个坐标轴，用来把员工分成九类，被盘点员工会属于其中某一类，从员工角度，不同类别中会获得不同的对待（从公司角度叫管理举措）。
先看对角线上的格子，第1号格子员工会被淘汰，就是两项都不满足要求；第5号格子是两项都满足工作要求的正常员工，第9号格子是两项都突出的超级优秀员工，比如有一些优秀的管培生会分布在此，大胆提拔，激励无上限。
第2、3号格子员工，叫“差距员工” ，是其中一项基本满足要求，另外一项不满足要求。后续管理动作是观察一段时间后，进行调整，包括调离重要岗位，降职或者淘汰。
第4、6号格子员工，是“有短有长的员工” ，属于考察员工，是一项突出，一项不满足工作要求。 4格子员工被认为是有潜力，但是没有机会发挥出来，所以建议是给出机会观察看看。 6格子的员工，被认为是短时期对公司有贡献，但是长远看有隐患，会考虑调离重要岗位。所以并不是绩效好就是一切了。