Java|“上海暂停”给CEO的一课( 二 ) Java

但是还有一些业务，比如说我们现在做了好多这种整车厂的业务，汽车行业很多周期特别长，信息又不透明，这意味着客户能拿到的信息和实际差得非常的远，在这类的业务里面见面我觉得就很重要。
我说就跟买画一样，你得能够看着对方表情掂一掂画多重，这些都很重要，你们发张图没用。我认为最难的销售工作肯定是卖画对不对？没有人说卖苹果手机难对不对？”
即便因为疫情，节奏慢下来了、不可避免的工作效率降低、业务拓展困难，但李一帆还是觉得，疫情所带来的影响，其实也有乐观的部分。
“你真的问现在的这一代企业家，谁每年能拿出三整天来做这事（深度思考），我认为今天绝大多数企业家——起码我绝对是这样的——深度思考是做的太少了。公司和自己都特别忙的时候，确实没时间去研究长期战略，也确实没时间去更深度的跟人交流。当然，因为疫情见不到面，跟人深度交流估计还是不容易，但确实给了我们的一些机会去思考长期战略。有更多的时间思考，也就有更多的理论依据与大家一起讨论，也让你大概知道大方向上哪些事还是别做。 ”
至于会不会因为过度思考，矫枉过正，做出一些看似理性但并不合理的决策，李一帆说：“我之前确实深度思考做的少了，所以现在我觉得挺好的，有这么个机会。但是你说有没有一天因为我每天瞎琢磨，好好的业务第一曲线不认真干，新琢磨出的第二曲线把公司搞死了？我觉得今天还不至于有人能干出这事儿。 ”
“重新审视私域”
Seesaw咖啡CEO吴晓梅
“我们绝不躺平。 ”Seesaw咖啡创始人、CEO Sally（吴晓梅）告诉虎嗅：面对疫情，需要思考的关键问题是，如何以此“契机”让组织长出更好的能力。
疫情袭来之际，恰逢Seesaw扩张阶段，这给Seesaw带来了较大压力：为了扩张， Seesaw囤积了很多人才、部分优质点位，而疫情让Seesaw的现金流承压。一开始的“恐慌”并未持续很久， Sally意识到需要尽快解决问题，当务之急是让公司的业务保持运转。
“物流、生产、运营都面临很多挑战，但先决条件是要有货可卖。 ”
让她感觉幸运的是，几年前Seesaw供应链团队，就在聚焦数字化供应链搭建——在疫情下，数字化供应链让Seesaw有了更快的响应能力并加速了供应链的在线协同。 Seesaw的合同需求，补货需求可以即刻传递和执行，这让Seesaw成为上海第一批开放团购业务并提供稳定供货保障的咖啡连锁企业。
有货之后，便要考虑怎么“卖”的问题。
疫情对上海“连锁咖啡门店”的最大冲击之一是：既有的用户触达方式发生了巨大改变，在失去“门店”这一端口后， “私域”流量成为了关键命脉——大量普通消费者演变为团长，线下咖啡门店在疫情下快速进化出了“社区团购”能力，但做好咖啡的社区团购绝非易事。
一开始， Seesaw采用了快团团等工具，这是在疫情期间很多咖啡和餐饮品牌入局“团购”的入门工具。但很快Sally等人发现，既有的工具并不能解决深层问题：用户无法沉淀。
隐藏在背后的关键逻辑是：如果只是想短期单纯卖货，那么既有的工具是足够的；但如果思虑长远，想借机布局未来，那么就需要更深层地改变与尝试。
但深层转变并不容易。在“基础端”Seesaw紧急开发小程序，并搭建——企业微信引流——企业微信私域群的链路；而在“人力端” ， Seesaw的线下运营团队，开始从单店门店管理思路转变为用户运营思路。而两端改变的核心逻辑是：缩短用户和Seesaw的距离，并实现更为高效的沟通和触达。
一个细节是， Sally和其他Seesaw高管都加入到了不同的“用户私域群里” ，在这些群中，用户可以直接吐槽或者分享感受，这些来自用户端的“反馈”迅速被Sally等高管看到，演变为产品或服务端的“解决方案” 。为了顺应这样的变化， Seesaw在一个月的时间内迅速补充了客服团队，并确保每个私域微信群里至少有5位专职客服。
“效率需要大幅度提高，对市场和用户的反应速度要大幅度变快。 ”Sally复盘后表示，效率是疫情下考验公司的关键，对Seesaw而言效率体现在三个层面：首先是供应链端的效率，由于Seesaw的整个供应链环节无外包，在疫情下，公司对供应链可控；而在营销端，整个4月期间Seesaw通过多篇官方内容将大量用户沉淀到私域微信群， “精准”是营销端效率提高的关键；在营运端，部门间的协同至关重要，在Seesaw组织架构高度扁平化，在较高的沟通效率外， Seesaw还随时进行组织迭代。