数字化转型咨询顾问的B端产品复盘( 二 ) 文档|全局|产品经理|原型

带着自家的方案在甲方现场首轮私下沟通需求内容；

正式供应商评审会；

发包会，确定供应商。

这个环节里，供应商带着方案去甲方沟通，本质就是一个路演环节，和创业者见投资人类似，只是一个拿着商业计划书（BP）去向投资人要钱，一个是带着方案，向关键客户（KA）要钱。
路演环节的关键在于，准确的理解用户的需求，并能针对性的输出产品功能cover住用户需求。这里非常考验产品经理和售前对需求的理解能力，以及产品经理将需求转换成功能的抽象能力。
当然B端发包会，水也是深似海，产品在功能上的硬实力和销售在客情关系上的软实力需要齐头并进。
销售工作没做到位，项目经理或产品经理熬夜赶出的方案真的就收效甚微了，这样也非常可惜，还有一些标的就是需要销售提前识别是否自己竞标就是陪标去的这种情况。
03 产品化是B端利器产品开发是产品经理最熟悉的环节。这里想要说的是，项目标准化的问题；这个也取决于公司的性质，你是在一家产品型公司做产品经理，还是在一家解决方案型公司做产品经理。通常在解决方案型公司，产品经理和项目经理是一个人。
解决方案型公司输出的产品，是完全为需求定制化开发的产品，这种和用户的诉求往往能更好地匹配；但是付出大量的人天，得到的是产品的不可复用。
产品型的公司会输出一个相对标准的产品，加上少量的定制化开发，快速的迭代响应用户的需求，这种方式当然对自己公司来说最有利，但是往往和客户的需求匹配的没那么好。

文章插图
两类公司对比
在企业咨询服务里，我们帮客户规划很多数字化的B端项目，参与项目实施的过程中，看了很多家中标企业的工作模式，真的感受到解决方案型公司会过的比较累。他们做过很多项目，对行业会有比较深的积累，但在没有形成产品之前，每次接标都要定制化开发，按项目人天赚钱。
而一旦完成了产品化的公司，中标之后做起来进展就非常快，但是也确实会无法满足一些客户的需求。
产品化本身确实非常困难，B端的流程复杂，行业复杂，关键角色的偏好多元等等。这些都给项目产品化带来非常大的挑战。
但是，可以看到的是，很多公司是一步一步从项目中，形成了自己的组织过程资产，并开发出了相对标准化的产品，以此去更好地应对不同的客户。
04 在验收阶段不要放弃学习的机会通常B端产品的交付是分阶段的，比如完成了设计部分需要甲方验收一下设计风格，完成了软件产品功能部分，需要甲方验收一下产品功能；而每一阶段的验收，对应的是每一阶段的款项。毕竟一直垫钱做生意，很多公司都吃不消。
分阶段交付是保护双方的一种方式，可以有助于双方及时纠偏，对待突发的变更情况，也可以及时的响应。
然而真正到了项目结尾，B端项目的最终验收一般来说并不容易，所以会有很多回款困难的现象。
客户投入了一大笔钱，创新性地想要在数字化转型上向前迈一步，但是也很忐忑这笔钱花得有没有价值。客户的尾款付掉，如果产品使用的不好，客户企业里主导这个产品采购的负责人会有很大压力，所以验收往往并没有那么容易。
作为B端产品经理，甚至可能会在最终验收的时候，突然收到用户很多无理的需求。
面对这些需求，我的想法是：

让商务团队出马，根据项目边界和客户讨论。
弄清客户不满意的根本原因，安抚化解客户的焦虑。
努力积极的收集用户的需求。

B端产品拿到一线用户需求的难度是远大于C端的，所以在B端企业里马太效应也是很明显。有更多的项目，就有更多的反馈，就有更多的机会去调整产品，而一直没有客户，甚至收集不到客户的真实需求，产品就一直得不到验证。
通常，到了项目最终验收的阶段，很多公司不会再投入过多人力去一个一个满足用户所有的需求了。这个阶段，商务也会介入去推动项目结束。
【 数字化转型咨询顾问的B端产品复盘】然而，在整个项目实施的过程中，即使到了要收尾验收交付的时候，都要一直尽力的收集客户的需求，即使并不能全部满足。我们是可以利用用户的需求，为自己内部产品的功能设计添砖加瓦的。
一线用户的需求本身是有价值的，当然也需要产品经理透过这个需求，看到需求背后本质的核心诉求，因为用户是永远没办法准确表达的。