hr|在“一体化HR SaaS”领域，北森的客户成功方法论( 三 ) saas|软件|断点|创投圈

北森的PaaS平台做了三遍。第一次架构太简单；第二次跟人力资源业务的逻辑不太一样；第三次才对上。
做了PaaS平台，行业被迫开始内卷。北森一天做完的功能，竞争者也需要一天做完，如果不能，随着北森效率和投资规模的增加，竞争差距也会越来越大，这是纪伟国确认的。
“通用的功能用SaaS软件覆盖，定制化功能用PaaS平台实现。做企业软件，需要不断与客户磨合，随着业务场景越来越深，持续优化、构建系统。 ”纪伟国描述说。
但作为一家创业公司，北森也知道自身能力覆盖的客户功能终是有限的。 “这就需要我们把力量聚焦到一点上，聚焦压强，明确核心战略与客户市场，放弃在非战略市场的分散投入。 ”
这种聚焦也给纪伟国带来信心，他觉得早期北森竞争力没那么强，是因为在核心功能上没有打透，优势发挥不出来。现在他们不断积累，能够与竞争者拉开一定距离了。

图注：北森低代码PaaS平台整体应用架构图
04 流程体系，支撑客户成功几年前，有人问纪伟国为什么北森能够进入大中型企业客户视野。
“我认为唯一的方法，就是你要做一个只有你有，别人没有的东西，中大型的公司就需要这些东西，所以就会找你，要尽可能做他们唯一的选择。 ”这是纪伟国的答案。
字里行间，你能感受到他想解决客户问题的意愿。也许是不是SaaS、PaaS都不是最重要的，解决问题才重要。
2019年在经历组织流程变革后，北森明确了“以客户为中心”的原则，产品研发流程从客户需求中来，回到客户中去，端到端指向“客户成功” 。
这套研发流程的起点是一个会议，会议上围绕一个客户需求迭代产品功能。但功能上线了，哪些客户在用？用得怎么样？帮助客户成功了没有？都是需要跟进的。
“迭代之后使用，出了问题再改，转眼一年半载过去。流程变革我们就是要把这个问题彻底解决掉。 ”纪伟国强调。
这种战略布局对内部的要求很高。 “我们的研发流程，要求前线必须选定目标客户，因为你不能完美解决客户的所有问题，所以要提前规划哪些客户需求在经过大量调研、实践后被纳入体系中来，最终要为客户提供适合而科学的解决方案。 ”
研发之外，北森还要求决策下放，后台要听炮火的牵引，要以炮火为中心去进行战斗。全公司要求高管们两手沾灰双脚沾泥。
决策权下放意味着北森在管理制度上也要做出相应调整，客户签不签约是由流程和评审会来决定，即便CEO也只能通过评审会给大家提供建议，而不是直接做决定。
“每个决策、每个研发的节点都有流程来做，关键决策不再是老板本人。没有人能保证每一个决定都是正确的，管理者自己一年能见几个客户？一线人员一年能见多少客户？智商水平差距能有多大吗？面向客户时，管理者的决定未必优于一线人员。 ”纪伟国提及。
“我们是做人才管理的，坦诚讲，当个体智商水平高于平均线，大家的绩效就未必有很大差别了。关键在于开放性和沟通能力。 ”纪伟国认真强调。
那管理者把精力投注在哪里？
“接触市场，决定战略。我们的工作在于寻找市场机会点，让整个公司聚焦压强。至于机会点怎么进攻才能打赢这一场仗，是要交给一线的作战团队完成。 ”
纪伟国说话态度谦逊，但字句之间有北森的性格。北森的文化藏在他们的产品后面，很少直接暴露给公众。纪伟国也觉得，这跟别的公司不太一样。在遇到一些问题之后，他们慢慢形成自己的套路和打法。
当下， HR软件行业激烈地竞争之时，纪伟国和北森希望面向客户时，不是讲了PPT就走，而是推动POC（Proof of Concept），尽可能在售前将软件需要覆盖的场景和功能展示出来。售前要做深。
【hr|在“一体化HR SaaS”领域，北森的客户成功方法论】当然他们也有挑战，纪伟国希望，更多客户可以知道北森不仅是一家人才测评技术提供商，还是一体化HR SaaS软件服务商。