品牌|安踏 vs 如意：一半火焰，一半冰川赛马|拼多多|阿里|pcg|项目|cd

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撰文 | 翟子瑶
编辑 | 李可馨
题图 | IC Photo
安踏成了冬奥会的赢家。
开幕式上国家运动员身着安踏羽绒服，火炬手服装、中国代表团领奖装备也由安踏提供，就连奥委会巴赫的克莱因蓝羽绒服也是安踏的品牌。短道速滑、高山滑雪、雪橇、冰球、冰壶等项目，也均采用了安踏的专业比赛装备。安踏成为本届奥运会上支持中国国家队比赛装备最多的运动品牌。
从一个普通的国产服装品牌，一步步转型，收购中高端品牌、扩张、出海，无论是在营销还是签约合作赛事上，安踏已经逐渐成为公认的国潮品牌。
一半火焰，一半却是寒冰。与安踏成立发展于同一时期的山东如意集团，如今一度走到了破产边缘。
被外媒称为中国版“LV”的如意集团被爆负债400亿，市值仅剩12.14亿。同样走着收购与扩张的路线，如意却在收购国外品牌的过程中，一步步走向亏损，负债累累。
同样战略背后，不同的战术执行，将两家企业拖向冰火两重天的境遇。追溯到更早时间维度中去看，也许今天的局面早已注定。
起家：鞋厂自立品牌 VS 学徒当董事长
安踏创始人丁世忠出生于鞋都晋江，家中经营鞋厂。
在卖鞋的过程中，丁世忠第一次意识到品牌的价值。看着同样出自“鞋都”晋江的鞋，被贴上青岛双星、上海火炬这样的商标，竟能比没贴商标的鞋多卖出80元，他转身将家中鞋厂“变身”。
1991年，丁世忠与父亲丁和木，一起创立了安踏，寓意“安心创业、踏实做人”，鞋厂不再是籍籍无名的甲乙丙丁。
90年代的大环境下，国内的纺织行业面临亏损，很多老牌大企纷纷倒闭，那段时期，一片哀鸿，惨不忍睹。
彼时，如意集团的董事长邱亚夫还未成年，17岁的他正在毛纺厂当学徒。19岁成为车间主任，24岁时，邱亚夫到当时全国毛纺织专业最强的西北纺织工学院学习。他曾说：“在母校的三年，是我对纺织产生强烈兴趣的启蒙时期。”
邱亚夫所在的济宁毛纺织厂1992年通过公司化改造，改名为如意，坚挺地经营了5年。1997年，厂子的负债率高达90%，邱亚夫从调度员、车间主任、厂长助理，一步一个脚印不断成长。直到1997年被众人推为董事长，执掌如意集团。
邱亚夫以技术为切入点，带着如意的技术专家、高管去欧洲考察了49家企业，带回了200多条整改措施，其中最为关键的一条，就是引进先进的设备。
新的生产线引进后，销量上来了，公司很快扭亏为盈，年利润1000万左右。如意的品牌形象也因此发生了扭转，从低档货成为了高档货，如意的产品成为了国内市场的抢手货。
但那时对于“国货”而言，能出海赚钱才是真正的英雄。90年代，国际的纺织品贸易不再受到限制，大多数企业开始发展进出口贸易。
在大多数鞋厂依赖于外贸订单时，安踏却一心扑在了国内市场：在二三线城市推行区域代理制及零售特许专营体系。总公司控制着各地区性营运中心和少量的直营店，地区营运中心下面管理着代理商和加盟的小经销商，代理商经营安踏40%的店铺，同时也管理着加盟商。
到1997年，安踏已经拥有2000多家门店，也是这一年，金融危机使一大批鞋企海外订单锐减，如意集团也面临着产品积压，资金匮乏的困难局面。而安踏、李宁等重视国内渠道的运动服装品牌，成功从这场浩劫中活了下来。
收购:深耕时尚运动品牌VS青睐高附加值服务
步入正轨的安踏和如意，几乎又在同一时期开启了收购扩张之路。
如意集团经过考察调研后，进入了国际市场。邱亚夫开始打高端品牌，进入巴黎PV展，创立了定价高端的奢侈品牌——如意纺，据悉用如意纺制作的高级西装一套要7万元。
2009年，安踏以6.5亿港元，相当于上一年净利润三分之二的价格从百丽国际手中收购了斐乐在中国的商标使用权和专营权，打造高端运动时尚品牌的定位，进军一二线城市市场。
2018年，安踏看到了户外运动的潮流，又耗资53亿欧元拿下了亚玛芬体育（Amer Sports），将户外品牌始祖鸟、网球品牌Wilson、健身品牌Precor和滑雪品牌Atomic均收入囊中。
亚玛芬旗下有萨洛蒙、威尔胜等13个品牌，在高尔夫、高山滑雪、越野滑雪、滑板、越野跑装备、潜水等多个细分领域位居前列。其中，萨洛蒙以生产滑雪产品而世界闻名；始祖鸟被称为户外品牌中的“爱马仕”；威尔胜是全美最受欢迎的网球装备生产商。收购完成后，直接增加了安踏的国际影响力。