biotech|医疗科技创业是“勇敢者游戏”，如何打磨创新力、产品力、组织力( 二 )

从资本市场角度看，目前A股、港股医药都已是大板块；比体量变化更值得关注的是结构的变化。机构投资者在过去5年中事实上放弃了仿制药、辅助用药的投资，创新药、CXO、创新医疗器械、互联网医疗、医药消费品等成为新的风口。
在创新药领域，近年来，中国企业申报数量和创新药品种获批的数量较此前有了显著提升，借助国内近年来药政审评审批的政策红利和资本市场的助力，国内企业的研发类型正从单纯的Me-too/Me-better到Fast-follow甚至逐步追求First-in-class。
在新时代下，Biotech想要突出重围，有以下几种策略：
选项1：做每个靶点的前几名，做得更快
选项2：做Best-in-class乃至First-in-class新药，不惧头对头比较
选项3：去非肿瘤赛道“碰运气”，例如针对自身免疫性疾病、骨质疏松、糖尿病等不关生死但是严重影响生活质量的疾病，做好这些赛道的Specialty Pharma
随着创新药进入国际化新时代，且靶点竞争极其激烈竞争，愈发考验创新药企业能否具备以下几点能力：
首先，企业及其管理层应具备国际化视野和行动力。国际化不仅仅是进入欧美市场，也可以关注新兴市场。
其次，强大的研发能力及过硬的产品质量是企业“走出去”的基石。
第三，为海外临床试验做好充足的准备，包括靶点、适应症、竞争赛道的选择。对于不同国家药品监管法规、专利制度等，要有战略性的考量。
与此同时，也要借风发力，持续关注国内临床试验，发挥国内研发的“性价比”优势。
最后企业要学会审时度势，取长补短。当前阶段，中国企业自主研发产品想独立在海外展开销售仍存在难度，相较而言，开展全方位国际合作的策略更为合适。
创新器械方面，游戏仍在上半场。行业集中度还不够高，集采难度大于药品，Fast-follow还有不少可以做的事，龙头企业逐步显现但还没有统治力。
怎样的产品最容易集采？量大、标准化、竞争激烈、风险低；与之相对，不容易集采的产品包括成长期、非标、生产家数少/进口替代有难度、高风险手术。
从药品的历史来看待器械的未来，关键还是在于创新、差异化、产业化、国际化。进口替代在未来十年仍然是中国医疗器械发展的主旋律，这个过程需要伴随着国产自有技术的创新与升级。那么，下一批的进口替代是什么？
供应链障碍——如多种介入类高值耗材
技术创新障碍——如基因测序仪
学术标准障碍——如流式细胞仪、内镜产品
在器械创新之路上，我们也有5个“坎”要过。
1）谁能平衡组织活力与平台赋能价值？（拆分vs整合）
2）谁能成为器械中的Biopharm？（有创新，也有产业化能力）
3）资本市场上的波动，对创新器械企业持续融资能力的挑战。
4）谁能够真正解决上游“卡脖子”问题？（材料、设备、IP）
5）哪些器械能够真正实现国际化？
华为如何“点燃理工男”？研发团队的组织管理与激励

文章插图
华为组织是流程化组织，组织的特点是用流程制度去解决效率和权力问题。华为引入西方管理学的本质就是为了用法治替代人治，本质上是把个人权力扔一边，用流程规则解决问题。从组织上，一是任命去等级化，职位任命为部长、主任、代表，这些职位任命看不出等级的高低；其次，将管理视为一个（管理）专业，与技术类专业平行，意味着在华为“当官”不是唯一的出路。
对于组织架构，华为将研发和市场一线的业务成立一个个项目组来经营管理，组织因此扁平化。一线的业务中心负责打仗，以项目组作为经营单元进行“资源买卖”；原来的职能部门变为能力中心，共享服务中心负责公共服务。华为的组织因此发生质变，原本的机关从管控型变为服务型，一切围绕一线项目转。
一线的每个项目组，都是一个独立的经营单元，包含立项、研发、生产、制造、销售、交付、财务等。华为研发组织结构，也因此从以技术为中心，转向以产品经营为中心，实现了完全市场化。
做研发，需要跳出研发的思维，把研发视作一项产品来投资。华为的集成产品研发（IPD）流程，核心就是基于市场需求的产品投资。华为产品开发团队（PDT），是负责产品开发的基本单位，由华为投资评审委员会投资。
通俗地说，华为PDT经理是“包工头”，PDT经理可以是研发出身，也可以是市场或其他业务出身，他不仅仅是对此产品开发负责，同时也负责此产品供应链、采购、制造、生产、销售、交付，考核的是产品成功率。这样一来，产品的成功不只是技术上实现，而是可销售性、可服务性、可制造性的同步提升。这也颠覆了我们对于产品的定义，除了技术突破可以带来新产品，采购、服务、制造都可以产品化，共同创造产品的收益。