刘强东|谁在管理京东？徐雷|京东物流|零售业

【刘强东|谁在管理京东？】

新眸大公司研究组作品
作者｜阮雪
编辑｜桑明强
虎年春晚，京东吉祥物Joy出现在全国观众面前。
至此，京东成为第二家参与春晚红包盛宴的电商平台。在摇一摇的音效中， 15亿红包无门槛派发，老牌电商的豪气尽显，却也暴露了它和腾讯蜜月期结束后，对春晚流量池的迫切渴求。这一点小心思，是京东不愿正面提及的。
比起流量见顶的消费互联网，现在的京东更乐于把自己定义为产业互联网，强调重资产的属性。此次担任春晚的新媒体互动承接商，即便扮演了流量入口的角色，京东依然坚持线上+线下的联动特色，以此暗喻对实体产业的影响，同时，京东物流板块也打卡第10个“春节不打烊” ，向外界进一步证明了它的硬实力。
然而，现实与自我定义之间，横亘着京东式的“拧巴”：一面在春晚抛头露面买流量，靠红包拉拢用户；另一面又标榜自己是新型实体产业，从不存在流量焦虑。
自2019年京东新高管团集体亮相达沃斯世界经济论坛后，外界习惯于将京东物流、零售、数科三大业务定义为三辆马车，三架马车能跑多快、能跑多远，也成了业界津津乐道的话题。在繁荣景象的遮掩下，人们仿佛忘记了京东前几年的沉寂，眼看着拼多多高楼渐起、短视频下场抢位，但自家业务却不温不火，单电商业务层面，市值也差了阿里好几个身位。
与其讨论无解的动力问题，倒不如把目光投向这架马车本身：车夫是谁，谁又在车上。关于京东的发展，答案要从人中寻找。
不避世的隐士如果说谁能驾驭京东这辆马车的走向，答案一定是刘强东。
在田忌赛马的故事里，田忌的用下等马对战高等马，用中等马对战下等马，最终用高等马击败对方的中等马，收获了三局两胜的成功，深谙“赛马之道”的刘强东，京东的故事就此拉开。
刘强东第一次赛马要追溯到1998年，中关村4平方的店铺，是他的第一次创业，主要代理销售光磁产品。 2001年，刘强东的第一家零售店在中关村开张，取名 “京东多媒体” ，主要出售声卡、键盘、鼠标等电脑产品，以此为标志，刘强东开始了从代理商向零售商身份的转变，与此同时，它一定程度上复制了国美的商业模式，拥有了属于自己的12家连锁店。
直至非典，刘强东才意识到线下零售的局限，他开始在网站上发帖出售物品，这也让他看到了新的希望，京东自营店由此建立。第二次赛马，刘强东从自营模式出发，站在3C领域中自买自卖，收获了高品质的标签，又从3C拓展至全品类，开始向当当和亚马逊发起挑战。
在《创京东》中，他把京东转移到线上的故事归结于“简单”二字，认为互联网对于供应链系统的重构仍难逃零售的本质：降成本、提效率以及满足消费者需求，也把京东的多次战略改革归结于对用户需求的察觉，而关于京东的生存需求却闭口不谈。
这和过去讲创业故事的他判若两人，至于个中原因，或许是曾经非典中为了保住京东多媒体蹬车的刘强东，已经是穿着西装回报老乡鸡蛋的互联网大佬。
可能是亲自送货上门的记忆太过深刻， 2007年，当京东自营模式受到来自阿里系的重压时，他当即提出自建仓配一体的物流，决定了京东重资产的运营模式，自此，快递小哥也成了京东兄弟文化的重要组成。
眼下的京东物流主要聚焦快消品、家电家具、3C电子产品、服装、汽车、生鲜等6个板块，要知道，直到2020年，快消品、家电家具、3C就已经是京东物流服务的前三大行业，贡献了京东物流总收入的70%以上，这些动作时刻验证着过去刘强东的预判，京东物流也成了京东在电商行业的核心壁垒。
曾经放言“如果不能控制京东，宁愿把它卖掉”的刘强东，在根本上引导了京东历史上的三次变革，在三次赛马后，京东的竞争对手也从国美到亚马逊，再到人们熟知的猫狗大战，与此同时，刘强东也为京东带来了奋斗文化（比如每天清晨的早8高管会议）和末位淘汰。
有趣的是，这位驾车十余年的马夫，在2015年后，宣布只领取一元工资，并在2020年开始了自己的卸任工作，据新眸不完全统计，刘强东密集卸任了近50家公司。