奈雪|不再杀时间，才是新茶饮和海底捞的致命问题

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来源：字母榜（ID：wujicaijing）作者：赵晋杰刘星志
借助排队爆火出圈的新茶饮，正在集体失速，问题可能恰恰出在新茶饮将排队当作问题而非优势。用规模来解决排队“问题”，不但在消解新茶饮的势头，而且有可能将他们拖入深渊。
奈雪的茶发布盈利警戒，在2020年经调整扭亏为盈的基础上，2021年再度陷入净亏损泥潭，亏损额度为约1.35亿元-1.65亿元。喜茶2022春节过后被媒体曝出大规模裁员消息，用以缩减人力开支以改善财务报表，为下一步上市IPO铺路。茶颜悦色去年12月也被曝出大范围关店和变相降薪消息……
造成新茶饮当前困境的原因，除了疫情影响之外，都离不开更重要的一条——门店扩张导致客流稀释，所造成的门店坪效比下滑。久谦咨询中台数据显示，从2021年7月起，喜茶在全国范围内的坪效与店均收入开始下滑。以2021年10月份数据为例，喜茶店均收入与销售坪效较7月份下滑了19%、18%；与去年同期相比，则下滑了35%、32%。
在资本谋求更大商业回报的动机催动下，新茶饮纷纷讲起了“中国版星巴克”的故事，喊出了“像星巴克推广咖啡文化一样，推广中国茶文化”的口号。

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激进派如奈雪的茶创始人彭心直接强调“空间就是奈雪的第二个产品”，对标星巴克打造“第三空间”。以当前两家的市值来看，截至2月21日收盘，奈雪的茶总市值120亿港元，星巴克总市值1073亿美元（约合8371亿港元），后者是前者的近70倍。
但除了在选址上无限接近星巴克外，新茶饮离成为下一个星巴克相当遥远，最大的阻碍就是文化属性的不同。与新茶饮的排队文化相对比，星巴克依赖空间文化来实现规模扩张，其“第三空间”的文化认同感早已在全球普及开来。
围绕空间文化，星巴克利用各个城市的门店空间聚拢了可观的人流，这些人流最终都成为推高星巴克门店收入的核心分子。
如果将星巴克比作微信，新茶饮则更像一款互联网工具产品，后者既缺少用户粘性，又尚未找到将用户时长所带来的流量价值最大化变现的落地途径，且还面临着用户时长降低的风险。
对一家消费企业来说，保持利润持续增长的方法无外乎两个：提升销量和提升客单价，前者对应扩张，后者则需要不断赋能品牌价值。站在互联网角度来看，品牌溢价的直观表现就是增强用户粘性，并努力提升ARPU（每用户平均收入）值。
【 奈雪|不再杀时间，才是新茶饮和海底捞的致命问题】星巴克是圈占用户时间成功的典范之一。海底捞具备了成为下一个星巴克的条件：打造了线下流量入口，制造了海量用户时长，这也正是市场给海底捞4700亿港元超高市值的原因，然而海底捞并未实现商业模式的创新，还是像一家传统火锅店一样，靠卖火锅赚钱，而不是利用用户在海底捞贡献的3+小时来提供服务并变现。这样一来，其股价暴跌超七成，当前市值回落至1042亿港元，也就并不意外了，4700亿港元的市值，对一家商业模式建立在制造和消耗用户时长的互联网企业来说，只是起点，而对一家传统火锅店来说，其商业模式显然难以成为如此高市值的“承重墙。
新茶饮也一样，如果收敛野心，安于做市值不高的餐饮企业也罢了，若想冲刺千亿市值，就必须在用户时长上下功夫，至少将自己从思维上转化成一家科技公司。看看这两年大热的新能源汽车就知道，傍上软件驱动汽车的时代机遇，特斯拉、蔚来、小鹏、理想等新造车势力，尽管销量还不到传统车企的零头，甚至大多数都还在连年亏损，却依然能在股市上实现梦幻般的千亿、百亿美元市值，赶超一众老牌车企。
短时间内难以复制星巴克奇迹的新茶饮，不妨以海底捞为鉴，放下一味扩张求速的策略，重新拥抱起排队文化，夺回流失的用户时长。
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排队文化从来都不是新茶饮的敌人。
从2017年喜茶进驻北京走红，到2018年茶颜悦色从长沙出圈，借助社交媒体传播开来的排队文化，成为各式新茶饮品牌快速崛起的共通密码。
为了解决供不应求的局面，新茶饮开始聚焦于提效扩店。但在急剧扩张面前，新茶饮不可避免会面临两大问题：
一是规模效应与排队文化的悖论。门店规模上去了，产能问题解决了，但由排队文化带来的滚雪球营销效应开始消退。
二是规模效应与网络效应不成正比。门店规模增多后，用户购买效率得到提升，整体营收提高了，但单个用户贡献的利润并没有增多。