奈雪|不再杀时间，才是新茶饮和海底捞的致命问题( 三 )

空间文化决定了星巴克的天花板上限必然会远远高于新茶饮。这种文化认同感反过来还哺育着星巴克的周边，令其在同类产品中同样具备溢价资格。
从这些方面来看，也就不难理解新茶饮为何争着想成为下一个星巴克。为加强消费者“茶饮界的星巴克”的心智，各式新茶饮品牌在选址上都尽可能贴近星巴克，甚至模仿星巴克搞起了周边开发。
但文化属性的心智培育不是一朝一夕之功。品牌效力不及星巴克的新茶饮，首先在租金和广告费用方面就要承担比星巴克高得多的资金支出。只有营销功能、缺乏空间文化故事支撑的各类新茶饮周边，如何卖出来都是问题，更别提像星巴克一样具备产品溢价能力。
文化基因改造方面难以推进的新茶饮，开始有了放弃学习星巴克的苗头。奈雪的茶2021年第四季度运营数据显示，该季度净增149家门店中，绝大部分是轻量化的奈雪Pro茶饮店，另有23家标准店转变为奈雪Pro茶饮店。喜茶也推出了喜茶GO，允许消费者手机点单，到店取餐。
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既然星巴克一时半会学不会，新茶饮不妨借鉴下海底捞。
新茶饮之前，最有望成为中国版星巴克的餐饮企业，非海底捞莫属：既创造了等位空间，又聚拢了大波人流，拥有了用户时长。
几乎成功的海底捞，一度被二级市场誉为“火锅茅”，市值顶峰曾达到4700亿港元。但海底捞尽管占据了用户时长，却没能消化掉，对用户时长的利用和商业开发远远不够。
作为喜茶进阶版的海底捞，站在当下因扩张而急剧亏损的现实来复盘，其首要提升的不应该是效率，而是尽量把创造出来的空间，由空间带来的用户时间转换成商业服务，从聚拢在海底捞身边的庞大用户时长里面，探寻出新的商业模式。
尤其在移动互联网红利耗尽的当下，一众互联网公司都在想方设法将用户圈在超级APP中，实现流量的内循环。对比之下，海底捞每单生意便能轻松占据用户两三个小时的时长。无论是从海底捞的长远发展还是重回市值巅峰考虑，张勇眼下应该做的都是用心挖掘用户时长这座金矿，而不是固守现有的千家门店，想着如何进行扩张。
但这对缺乏互联网敏感度的张勇来说，或许是个不小的挑战。2014年互联网思维鼎盛之时，张勇一度被吓得睡不着觉：“你跟互联网的大佬开会，开几次你就变成神经病！什么都不要钱了！我就怕他们开一家火锅店，吃饭不要钱，要是遇到这个事情我就‘瞎’了。”
对于从互联网思维中成长起来的新茶饮创始人们来说，这方面的阻碍想必会小得多。
如海底捞一样，新茶饮同样圈占了近半个小时的用户等待时长。在开店房租、原材料、人工等成本不断上涨的现实问题面前，新茶饮扩大估值的方向无外乎两种：要么成为如星巴克一样的行业龙头，彻底掌控上下游定价权。但这对处于混战中的新茶饮，显然是条行不通的路。另一条路就是拥抱互联网，化身科技企业，从用户时长中找到新的商业模式。

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以此来审视当下的新茶饮，首先要做到的就是，不要消解排队文化，反而应该极力保持产品供应的稀缺性。以钻石为例，戴比尔斯以一句“A diamond is forever”（钻石恒久远，一颗永流传）的经典口号，成功把钻石与爱情信物绑定，尽管在钻石储量大爆发的今天，戴比尔斯仍刻意维持市场的供应量，以此来保证钻石价格的一路走高。
消解排队文化无异于放弃了新茶饮的核心竞争力。在未获得星巴克、海底捞们强品牌所自带的线下流量入口优势之前，排队文化将大大增强新茶饮面对购物中心时的租金议价权。
待到新茶饮圈起了足够的流量规模后，就可以以流量为工具，为合作者赋能。以年轻人群为主的新茶饮，当掌握了向年轻人兜售生活方式的流量入口后，这种流量既可以导流给自有子品牌、IP周边，也可以零售给其他品牌，如潮玩、桌游等等，赚取佣金，不仅承载起年轻人的饮品需求，也可以尝试成为年轻人Kill Time的新场所。
喜茶mall，或者海底捞mall，为什么不呢？
参考资料：
《不能理解，消费投资人为什么还不转行？》财经琦观
《喜茶、奈雪，绕不开成为“星巴克”的焦虑》互联网斗兽场
《新消费跃过互联网》字母榜
《关店300家，海底捞高管回应如何自救》财经十一人
《海底捞张勇需要成为“时间管理大师”》字母榜
《是谁给了星巴克涨价的底气？》远川研究所