奈雪|不再杀时间，才是新茶饮和海底捞的致命问题( 二 )

以上市的奈雪的茶公开数据为例，奈雪的茶平均单店日订单量在2018至2020的三年间，从716单下滑至642单，继续下滑至2020年的470单，背后原因之一正是供给开始大过需求，消费者被新增门店分流。

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在增收不增利面前，也就有了文章开头奈雪的茶再次陷入亏损泥潭，喜茶大规模裁员，和茶颜悦色大范围关店等现象出现。
除了扩店，线上外卖点单的出现，尽管帮助新茶饮提升了效率，增加了整体收入，但也在一定程度上加剧消解着新茶饮的排队文化。
《2021新茶饮研究报告》数据显示，新茶饮每年外卖点单量以50%的速度递增，2021年GMV（商品交易总额）超300亿元。过高的线上单量占比，对新茶饮来说并非好事，除了会消解排队文化外，履约成本、线上新增营销成本也都是需要考虑的问题。
随着排队文化越来越淡，曾经笼罩在营销奇迹之中的新茶饮，势必会变成跟大多消费企业一样的平庸之辈。这也是所有中国餐饮企业都没有解决的一个难题。
排队文化并非新茶饮首创，从呷哺呷哺，外婆家，到海底捞，排队早已是中国餐饮从业者惯用的营销方式。
通过排队，餐饮企业既解决了用户在餐馆里面等待的生产供应问题，又聚拢了人气，创造出了营销利器。
但如果餐饮企业没有意识到排队乃是优势，而非问题，反而致力于为用户省时间，解决供不应求，自我消解稀缺性，大多餐饮企业又都会被扩张拉入亏损深渊。最近几年的典型代表就是海底捞。
根据2月21日海底捞发布的公司盈利警告，2021年净亏损约38亿元至45亿元；营业收入预计超过400亿元，增长超过40%。
增收不增利的海底捞给出的2021业绩亏损原因之一，正是门店网络快速扩张。
受益于此前门店扩张带来的利好，海底捞自2019年起立下快速扩张目标，加上海底捞创始人张勇过于乐观预计疫情结束时间，2020年至2021年上半年海底捞分别新开门店544家、299家，逆势扩张843家门店。
盲目扩张让海底捞品到了自上市以来首个亏损财年的苦果。海底捞创始人张勇自己也开始反思餐饮行业的边界，开始变得理性克制。
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与中国餐饮企业奉行排队文化，又在消解排队文化中陷入扩张——亏损境地不同的是，星巴克走出了一条边扩张边盈利的道路。
星巴克2022财年第一季度财报显示，当季星巴克营收增长19％至80.5亿美元，净利润8.159亿美元，高于去年同期的6.222亿美元。在此期间，星巴克中国经历了最疯狂的开店潮，单季度新增197家门店。星巴克还计划2022财年在中国计划总店数达6000家，进驻230个城市。截至1月份，星巴克中国门店总数为5557家，意味着星巴克年内还将新开443家门店。
星巴克保持增收且增利的背后，离不开其安身立命的“空间文化”打造。与中国餐饮企业排队文化相对照，绝大多数星巴克门店很少出现排队现象。支撑其千亿美元市值的核心因素也不是咖啡产品有多好喝，而是完全依赖星巴克创始人舒尔茨一手打造的“第三空间”概念。

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2008年前，星巴克也曾一度陷入扩张危机。到2007年，星巴克全球门店数量达到15011家，年复合增长率高达35.1%，远远超过星巴克计划中的“15%-20%”的稳健增长速度。快速扩张导致的食品安全问题、舆论负面时有发生。
舒尔茨不得不重回运营一线，于2008年1月再次出任星巴克CEO，指出星巴克的问题除了爆炸式扩张之外，更深层次的问题是公司偏离了曾经的经营之魂。
舒尔茨采取激进的“瘦身计划”，两年间关闭了近1000家门店，裁员1万多人，并重建与顾客、社区的关系，提醒员工“我们最为看重的企业基石，是我们的文化和行为举止。”
“第三空间”概念自此在星巴克扎下了根。借助这一空间文化，星巴克吸引来了源源不断的用户群体，并将这些潜在用户转化成了店内的用户时长，最终通过挖掘开发用户时长获取高额收入。
以互联网思维来看，星巴克既创造了线下流量入口，又通过商业模式的创新，成功消化了用户时长。正是基于强大的品牌溢价能力，星巴克往往能享受到购物中心门店租金的议价权，不仅可以签下购物中心一层最好的位置，还能获得其他餐饮企业享受不到的房租优惠。
2018年，疯狂扩张中的瑞幸就因此给星巴克写过一封公开信，历数星巴克的垄断罪状，其中一条就是：星巴克和物业签订排他性租赁合同。