甲方|干货分享：To G项目管理五力模型( 三 ) 苹果|Mac|发布|mac|mini|book|max

关键干系人的变更，这类情况发生的频率较低，但是也很难预测。关键干系人的变更，主要体现在甲方单位一把手或是经办人角色的人员变动。如上识别干系人一节中，我们介绍到不同类型的人员所关注的重点和管理理念不同，例如有的领导热衷创新，喜欢求新求异，而有的领导一心求稳，只想先做好最核心的业务，不求有功，但求无过。这种情况下，往往合同最终的交付结果不会改变，但是交付过程中的核心打磨模块和优先级会发生较大调整。

六、决策力-项目变更管理作为乙方项目经理，我们还要明白的一条“潜规则”是，需求的变更和漫延几乎在每个项目里面都是不可避免的，我们能做的有以下几点：
了解需求变更的背景，是对已交付的功能不满所以提出新的需求，还是因为业务或政策调整带来的需求变更？

如果是前者，则严格来说不算是需求漫延，而是对现有功能的调优。可通过培训指导用户正确用法，或者优化交互体验的手段来提升用户对功能的接受度。
如果是后者，则需要从业务调整的核心点着手突破，是否只需要对原有功能模块的局部流程做出调整，尽量避免大的开发变更，节约开发成本。当然，这种情况属于需求变更，友情提醒各位项目经理，做好需求变更记录，走变更流程哦。

纯属于在原有交付范围外的新增需求，此时可以和甲方一起调研分析需求产生的背景和实现的目标，探讨是否有延伸二期建设的可能性，做好新增需求记录，将新增需求纳入二期建设范围中，先交付再收费。
七、总结G端项目不同于常规的B端项目，除了需要标准化业务流的共性，还具备更高的定制化、更多层的领导架构、更敏感的受政策影响度。因此，在做G端项目的实施过程中，我们需要更多的怀着做服务的心态做项目，针对不同的客户级别提供不同的服务体验，同时为了保障公司成本和项目服务质量，我们一定要做好风险识别及把控这一步，才能够更好地做好ToG项目交付。
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