经办层，往往是甲方在本项目中实际上的“执行项目经理”，在项目实施过程中，我们接触的最多的人。他们有的精通业务、有的熟知技术、有的善于管理关注结果。根据不同类型的经办人，有不同的沟通方式和侧重点。不论他们曾经经历如何，在这个角色上，他们最关注的就必然是进度和交付质量。与经办人沟通的过程中，核心是要达成一致目标，并形成定期汇报机制。
执行层，作为系统真正的使用人，他们可能来自各个不同的业务部门，带着不同的业务需求。需求调研的主要对象就是这个群体，在功能上线之后，主要的使用培训对象、使用反馈调研对象也是这群人。他们关注的是功能是否好用，是否会给他们造成额外负担。
第三方干系人：
通常指和我们的项目有对接的第三方单位或公司，例如会有数据对接、业务流程交互关系。在这个场景中，我们需要对第三方干系人做好分类，典型的有两类：
- 甲方的兄弟单位，这类也属于业务方，可能和我们的甲方有业务交互，需要我们梳理好业务边界，明确交互流程。
- 第三方服务企业，与我们同样属于“乙方公司”，他们通常是负责其他系统的开发工作，和我们的系统有系统层面的数据交互。我们需要做的是划分技术边界，明确对接的技术方式。
例如项目内如果包含采购服务，则明确在什么时间节点需要采购什么设备或产品到位，并做好相关的验收流程和材料。
对于系统开发的工作，需要根据前期调研的需求，找到关键部门的核心需求点，排出优先级，逐个攻破。当然，这一步切记要和甲方达成一致意见，并在实施过程中主动积极汇报进度及问题。
在做项目进度管理的时候，要提前对各个环节做好预估和沟通，保证尽量合理的分配和安排。避免前期设计的时间安排一个月，而留给开发的时间只剩3天。
五、判断力-项目风险管理作为项目经理，除了对项目进度的统筹把控以外，还有一个重要的职责便是风险识别和把控，这一项能力很大程度上决定了项目进展的顺利与否。
一般G端项目在实施过程中，通常存在以下三类风险：
1）项目延期风险
项目经理在做进度排期的时候，通常会将设备采购、调研、设计、开发、测试各个环节工期拆解排期。其中有一个存在风险点的环节，就是设计环节。为了减少交付后返工的情况，面对强势甲方我们通常会选择将设计稿和甲方进行确认后再投入开发，这样的方式相当于风险前移稀释，将推翻返工的风险前置到设计环节，减少返工成本。但是也是一把双刃剑，由于客户构成的多层级特性，设计稿确认的决策链条过长，且经办人往往需要和一把手再做确认，这个环节的耗时无法准确估计，所以在这一步，务必做好“三板斧”：前期调研充分，过程多次确认，后期积极跟进。
2）需求变更风险
在项目实施过程中，由于项目交付周期较长，甲方领导的想法也常常在变。因此需求变更的风险也高频存在。
要提前识别和规避这类风险，做好的办法就是多问多汇报多记录。
- 多问：在做需求调研和功能设计的时候，刨根追底探究出根本需求，做充分的需求分析。
- 多汇报：在梳理和设计过程中，多向需求方汇报沟通，做好二次确认，保证自己对需求理解的正确性。
- 多记录：每一次的沟通和确认都做好书面记录，形成会议纪要，最好和需求方做好签字确认，减少甲方“贵人多忘事”的可能性。
除了需求范围和内容的变更，另一种很常见的是甲方对于原先排好的排期做的临时性调整。这种情况多发生于以下三种场景：
- 某些突发的大型事件，涉及到甲方的业务职责，需要作出及时响应，配合工作。例如疫情或突发恶性事件，这类事件的特性是无法预测且无法回避，只能积极响应及时应对。响应的核心重点在于“快”和“准”。在第一时间，和甲方相关人员或部门进行需求沟通，找到核心需求，以最小时间成本实现需求，后续再做调整完善。
- 大型节假日活动，这类事件的特性是周期性的可以预期的，如果经验足够丰富、对甲方业务足够了解，可以在活动到来之前，提前做好准备。甚至可以在做排期计划的时候，就考虑在内，提前做好排期变更的风险规避。
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