架构|实战思考如何从0到1构建私域组织力，突破私域迷思( 三 )

如前端导购人员或前线私域运营人员，我发现他们依然在使用传统客服思维即被动型问答模式去做私域用户的沟通促活，而销售型思维是主动且活跃的，主动曝光，懂得用同理心服务用户，为用户带来惊喜感，建立双方信任感。这些是需要组织提供成长培训服务，包括思维模式、话术沟通、开放的创新运营思维等等。
2. 私域组织力构建的两个关键第一，私域组织的架构方向。
我们以新消费品类为例，从企业组织架构来看，过往大中型企业的营销运营走的是中台模式，共享营销资源的组织管理模式，其特点是可以较好地做一些集团级别的整合型私域业务，。
比如我们之前和一药企集团品牌，基于家中常备药私域业务方向，整合旗下不同产品线品牌的私域运营，这就需要中台模式调动各子品牌资源。
而高度契合移动互联网时代的阿米巴模式，是新消费品牌营销和运营中的主流组织架构，相应在私域组织变革设置上更容易调动产品线下各垂直部门，更灵活地因应不同消费子品牌特点，设置不同的私域运营组合打法。

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第二，私域团队组建逻辑的变革。
核心私域运营团队是整个私域组织中的大脑，而这个核心大脑部门，从业务逻辑组建上可围绕：公私域引流模块、顾客LTV运营模块、转化与促销模块，分别设置团队和岗位。

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包括能够持续为私域流量导入的增长团队，能够服务用户生命周期留存与促活的用户团队，能够紧密结合电商活动与内容输出团队。
面对不同阶段分散的流量等复杂的运营问题，结合私域运营三大模块，配备不同私域团队职责和所需能力也截然不同，概要梳理可详见下表：

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比如我们拿公域引流团队来举例子说，私域新发展也会导致团队需解决核心课题和注意力发生变化，过往可能我们更多地理解为“引流团队”等于“媒介投放”的角色，更多只是洽谈渠道资源，筛选高性价比资源渠道，制定投放计划和预算分配，关注投放带来的ROI。
而在新型私域业务组织推动下，公域引流团队可能需要站在私域业务逻辑上做更高更全的考虑：品效合一和连通私域。
品效合一，则不仅局限于单次引流的效果收益，而是从品牌长期价值出发，在内容创意、用户价值、品牌收益上综合三方考虑，收割式吆喝式引流可能只会带来低留存、弱口碑的引流效果。
连通私域，则在业务逻辑和引流链路上，需要更具合理和科学性，引流方式无论是投放，异业合作，门店导流等方式上需要考虑后续运营部门的后链路运营，而非割裂式的独立思考，这样才能一环扣一环发挥组织协作的工作能力。
我们也知道更多品牌企业并不会拆分很细致的岗位部门，可能整个私域运营团队也就3-5人，无论团队大与小，部门多元还是聚合，但工作模块和组织协同的逻辑最终也是一致的。
3. 私域业务核心团队模式上述我们从顶层策略上探讨一个具备生命力的私域业务组织形态是如何的，具备的特征和团队应具备的能力，下面我们再细化一层，探讨下我们私域业务的核心运营团队，应该怎样构建。
4. 私域业务不同阶段组建模式不同可能很多朋友认为私域团队构建可能局限在招聘组建的方向上，除此之外，其实还可以在组织内进行组调或者第三方服务商搭配等模式，这因应私域团队自身专业度、对业务效果需要、和预算投入考量而定。
（1）模式一：第三方服务团队+己方核心决策团队
特别对于初次启航私域业务的团队，一般处于弱专业度，低预算投入状态，但渴求快速搭建起效，那么该阶段建议该搭配协同的组合模式。
好处显而易见的是，利用第三方服务团队私域行业经验帮助私域业务的架构搭建，让别人踩过坑减少在搭建起盘时再踩一遍，同时己方业务团队结合对公司业务发展、行业发展熟悉程度加以对私域运营、产品等进行决策。
同时，起始阶段使用第三方服务团队在一定程度上减少人力试错成本、降低自有团队磨合周期、自营团队的稳定性。

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但弊端也是显然，对第三方服务团队稳定性、运营或技术能力、策略性思维要求高，且进入私域更深入阶段需要对行业专注度更高时候，可能其服务未必跟得上。