海底捞们|星巴克启示录：如何寻找“海底捞们”的反弹拐点？( 三 )

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更精确的解释是：问题出在仓储运输方面。
用星巴克全球供应链运营执行副总裁皮特.吉本斯的话说：“我们的增长速度太快了，以至于我们没有把供应链基础工作做得足够好。”
这话显然过于美化了，为了配合门店的“狂奔”，星巴克的仓储配送不管不顾地快速膨胀。
如下图，2004-2007年，星巴克全球烘焙中心及仓库配送中心面积，扩大了接近600平方英尺；仓储配送中心数量激增到12家。

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但规划不足，仓促扩张的结果是：
·为了扩大覆盖设置的配送中心，过度分散，导致燃油成本提高。
·为了快速扩张，引入的第三方配送公司占比过重（有8家），拖累整体配送效率。数据显示，2008年能够及时收到所需物品的门店比例仅为35%。
就这样，供应链成了星巴克扩张的牺牲品，成本逆势急剧攀升。

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备注：运输及原材料成本为销售成本减去租金总成本
而关于人员配置的问题，则主要有两大成因。
一个是，门店在产品生产制作上的落后。
比如，这一时期星巴克还在使用需要咖啡师手工操作的半自动咖啡机，一杯咖啡的制作时间，经常在3分钟以上；同时，门店管理系统也很老旧，充斥着传统且低效的收银机。
如此一来，为了保证生产和经营需求，需要更多的人员配置。
另外，上述说过，星巴克为了应对竞争，增加了很多餐食SKU，比如三明治，这也需要雇佣更多的人手来应对。
但这一阶段单店的销售情况并不理想，结果就是运营成本支出高涨，但单店人效很低。

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备注：星巴克在处理财报时，将门店人员和店铺运营支出算作了费用。本文中为了匹配国内的认知习惯，将其归为支出端。
面对“罪魁祸首”原来都是自己的局面，舒尔茨重新回归之后，开始星巴克“革命”。
就供应链来说，星巴克一方面着手缩减烘培中心及仓库的面积，只2009年就缩减了183平方英尺。

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另一方面也对第三方供应公司进行了优化——缩减第三方供应商的数量，并通过“记分卡”制度，考核第三方物流公司配送效率。
通过革合作伙伴的“命”，2009年开始星巴克的供应链成本占比，持续大幅下降。

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而在门店员工问题上，星巴克的处理更是充满了“心机”，具体表现为：
星巴克通过将半自动咖啡机La Marzocco替换成Verismo和Mastrena等全自动咖啡机，引入新的人力管理软件简化工作流程等设备更新换代，优化运营效率。

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这已然让其有了充分的理由，来缩减人员。
但或许是怕落人口舌，星巴克并没有激进裁员。相反，舒尔茨撒了3000万美元，把数千位门店经理，集中到新奥尔良开会培训。
会场两层楼高的展厅里，复制了咖啡种植园的样子。这表面是用天价打造沉浸感，对门店核心人员，进行全面综合的培训迭代。但实际想向门店管理者传达的就一个概念：如果不能盈利，星巴克就会消亡。
把门店管理层拉到统一战线，接下来的事就好办了。
可以看到，2009年星巴克的门店员工减员接近3.2万，单店配备人数从20人降到了14人左右。

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“胡萝卜加大棒”下，2009年星巴克的运营成本支出，开始拐头向下。

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至此，成本端的危机缓解，单店效率提高。
不过，对家大业大的星巴克来说，单店效率的提高只是一方面，要整体提效，就需要在费用上精打细算。
数据显示，2000-2008年，伴随着门店快速扩张，管理难度的提升，星巴克的管理和总部运营等非门店人员数量攀升。这带来了管理费用的拉涨。

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舒尔茨回归后，对这些只坐办公室，贡献有限的非门店员工，手段更为严格，具体表现为：
·从上到下，裁掉了CEO、美洲业务负责人及国际业务负责人等高管。