海底捞们|星巴克启示录：如何寻找“海底捞们”的反弹拐点？( 二 )

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危机迟迟找不到出口的胶着timing，已卸任8年的星巴克核心人物舒尔茨，不得不重新回归。
在舒尔茨后来的采访中，有一段对当时星巴克店面体验的描述：“一天，我走进Seattle的一家星巴克门店，忽然感到非常沮丧，因为店内充斥着烧焦的奶酪味道。这些味道大大地影响了咖啡的魅力。”
事实上，他的感受道出了星巴克口碑下滑的部分真相，而另一原因是，增加早餐也让顾客等待的时间变长，体验变差。
基于此，他重新执掌后，当机立断提出，星巴克要回归核心咖啡业务。
这次，星巴克没有再“自以为是”地动作，而是推出了一个新论坛（Mystarbucksidea.com），来监控和评估消费者的需求反馈。

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同时，还一反常态，大肆进行营销。比如，买下NBC《周六夜现场》（收视率第二高）的单个付费广播点；热衷病毒式营销等。
在人设上“接地气”的同时，星巴克也开始在产品方面增大动作。
比如，据2008Q2电话会议：新推出的“三叶草”系列，在Seattle和波士顿的门店实验，取得了初步良好的成果；而主打便捷的即冲咖啡品牌Starbucks VIA? Instant，也符合当时的经济背景。
或许是教训过于惨痛，星巴克对产品力就此真正重视了起来。可以看到，其研发费用在2009年之后，持续大幅增加。

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产品力起来，并通过宣传打出去后，星巴克的口碑再度恢复。

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【 海底捞们|星巴克启示录：如何寻找“海底捞们”的反弹拐点？】而体验再度变好的星巴克，顺势恢复了会员体系，并以金卡持有人，可在所有商店购物、独家优惠和折扣上享受10%的折扣等尊享体验，提高消费者的复购率。
数据显示，截至2008Q3，星巴克的注册会员就超过了100万，会员收入达到了1.5亿美元。
更重要的是，逐渐培养起了用户的忠诚度。可以看到，此后星巴克的会员用户数和会员收入，一直在持续上升。

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而产品力得到修复，咖啡业务的销售额提升，2009-2010年，星巴克的同店增长率恢复增长，带动了营业收入的整体增长。

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收入情况的反转，体现了星巴克业务调整的有效性。但实现这样的结果背后，似乎有不少花钱的地方。那么，整体支出上划算吗？
支出端：“蒙眼狂奔”带累供应链，“心机”裁员解决低效数据显示，2000-2008年，星巴克全球店数“蒙眼狂奔”，增长了1.31万家。

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众所周知，餐饮行业的规模扩张，规模效应有限。
这里面，就涉及可变成本——原材料以及仓储运输成本（供应链）来说，一般卖得越多，成本越高；卖得少，成本也相应较低。
但在2008年，星巴克的情况却是逆“常识”的。
数据显示，2007年10月-2008年10月，星巴克在美国开店至少一年的门店销售额，下降了10%，但同期星巴克在美国的供应链成本却增长了10%——从7.5亿美元上升到8.25亿美元以上。
也就是说，销售额降低了，可供应链成本却在不断上升。
而这样的情况，在门店人员上也有着类似的呈现。一般来说，门店人员的数量和单店销量的情况成正比。
可这一时期，在门店销售额下滑的情况下，星巴克的单店配备员工数，却大幅增加，甚至在2006年最高达21人。

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那么，星巴克为什么会有这么反常的表现呢？我们来一一分析。
针对供应链成本高企问题，市场上有不少观点认为，这要归咎于2007-2009年全球咖啡豆价格出现大幅上涨，造成原材料成本上升，冲击咖啡市场。

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但事实上，这个观点站不住脚。
资料显示，星巴克在2004-2009年间，即拓展了咖啡豆种植基地。可以看到，在哥斯达黎加、危地马拉、塔桑尼亚三地种植中心的支撑下，该时期星巴克的原材料成本，并未受太大影响。