用户|To B战场：没有风口的年代，运营就是风口( 二 ) 选题|adas|gdp|汽车产业|新能源

持续进行运营服务SOP，为用户提供稳定的服务预期。
目前，To B领域的运营最大难点是严重依赖经验，个体的能力差异巨大，客户接受被运营和服务的过程，就像一场冒险。为了整体的服务水平提升，要持续推行运营服务的SOP（Standard Management Procedure，即标准化作业程序）。
首先，将服务流程和组织进行标准化。把涉及到运营的岗位和角色界定清晰，让内外用户结合需求进行快速匹配，避免找不到组织的困惑，建立用户“按照流程问题就能够得到解决”的稳定预期。
其次，优秀经验萃取。在流程标准化的基础上，充分调研和参考一线的优秀经验、举措，学习可以参照、可以效仿的模版、范式，进行经验萃取。这样做，从一定程度上进行了知识的降维，能够避免服务严重依赖于个别人的工匠模式的风险。
超越标准化，充分授权，创造超越预期的体验。
SOP，是通过标准化的方式，解决整体能力的提升问题，能够从大范围上确保服务的一致性，超越均值。但企业客户差异巨大，标准化只能解决一部分问题，无法满足高阶性需求。
怎么办？要在标准化的基础上超越标准化，要依赖员工的专业能力、专业精神、创造力，去探索、积累，从而提供更高质量的服务。但这需要公司的文化和组织形态配合，需要组织充分授权，给予员工发挥创造力的足够区间，以创造超越预期的服务体验。
2. 打造专业性的服务团队在高要求的标准之下，需要的是专业性的服务队伍去落地和执行，因此必须关注队伍建设。
专业性，要求必须建立起学习型组织。团队成员必须进行“持续性学习”，既要对所运营的内容足够的熟悉，清晰的知道业务的来龙去脉，能够动手操作，打破知道和做到之间的鸿沟；还需要保持长远的眼光，对所在的领域和行业形成足够深远的业务洞察。只有如此，才能够与用户建立长期关系，赢得信任，推进持续运营。
团队，需要建立起团队成员的有机协作模式。大的集团、大的机构，笨重，难以大象起舞的一部分原因在于“竖井”、“谷仓”，成员之间互相以邻为壑，不敢承担责任。而这正是运营效果难以彰显最大的原因，“运营是整个体系，整个服务链条上的服务输出”。每个环节用户体验都是100分，最终用户才能感受到100分，任何一个环节的问题，都可能导致最终效果为0。所以对于团队必须强管理，建立起强协作的模式。
在黄铁鹰所著《海底捞你学不会》一书里说过，有很多餐饮企业曾挖角海底捞的高管，并且复制了海底捞的服务标准，但最终还是“学不会”，原因就在于团队不行，支撑团队成员之间互相补位互为依靠的认知不在。借鉴意义不言而喻，To B运营，强管理、强协同，需要的不光是制度，还有对员工的重视，对员工之间协作的投入。
3. O2O，线上线下协同的系统建设标准和团队之外，运营应该关注系统建设，以及基于系统的线上线下协同，提升服务的效率，实现服务效率和服务体验的平衡。
客户服务系统。对于运营来说，系统能够提高客户服务的效率，更加及时高效的为用户提供服务的触达。运营系统的建设，最优先要建设的是客户服务系统，包括类似Call Center的远程呼叫中心，以及工单系统，使得客户的问题和诉求能够在企业内部快速的流转。
从一定意义上来说，客户服务系统是前面所说的运营服务SOP的系统化实现，通过客户服务系统也将更加准确积累和统计服务的时间、服务的效率，对运营的绩效进行考核和评估，实现持续的优化。
运营决策系统。关于运营，还有一种说法，叫无数据不运营，意思是所有的增长决策都应基于数据。因此To B领域的运营，还应当关注运营决策系统，决策系统应当包括用户画像、用户健康监测、产品运营监测，并在此基础上建立模型，对运营情况进行监测和预警，自动或半自动式的提醒到相关运营人，采取主动的运营策略或措施来寻求改变。
O2O，线上线下系统有机协同。系统建设固然重要，但在当前，无论是客服系统还是运营决策系统，都无法实现完整的智能化，需要借助于半人工的辅助；另外仅靠系统无法提供与真实的自然人现场服务同样的真实和真切感。因此，应关注线上系统与线下服务闭环，线上满足更高效的响应，线下调度专门服务，能够提供运营的现场感，提升服务体验。最终要做到，线上线下密切结合，根据客户情况、问题情况，及时的调度资源，解决问题。
4. 参与感，跨越运营价值感知的鸿沟从用户的服务期待，到最终用户感知之间，存在着宽宽的价值传导的鸿沟。价值每一步的传导，都导致价值传递的衰减，最终导致用户无法感知到运营或服务的价值，运营效果不彰。因此，在价值传导的渠道上，要让用户感受价值，可取的方法，就是营造用户的参与感，通过共同创造的过程，感受价值创造的过程。