服务商|SaaS内卷，生态是解药？

2022-02-04 生产 saas 产品 xel 产品力客户张沐 mvp 生产力 pe

编辑导语：我们进入了一个“万物皆可卷”的时代：教育内卷化、行业内卷化、职场内卷化……这个词仿佛恰好在这个时刻，给我们提供了一个情绪的燃点。本文就SaaS的内卷展开了讨论，分析出借助生态的力量来摆脱SaaS的内卷。推荐对SaaS感兴趣的用户阅读。

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一、SaaS也内卷我听到不止一位SaaS销售的抱怨：几万块钱的单子，居然有五、六家甚至更多的公司参与其中。
客户要求又是做方案、又是做演示、又是POC、又是价格PK、又是复杂实施，甚至还有用户要求定制开发。
这种单子无论能否做成，都感觉不到有任何意义和价值。
用现在流行语讲，这不就是内卷了嘛。
即使你对企服市场的内卷还没有感觉，那也会对传递到SaaS公司内部的卷有所体会。
实际上，公司的每个业务部门已经呈现内卷化：市场卷于价值、产品卷于功能、销售卷于价格、人力卷于岗位、运营卷于增长、经营卷于成本……
即使如此内卷，仍有很多SaaS公司，凭借新的赛道故事入局。
不过，任何故事总有讲完的时候，如果没有规避内卷的思考，当前的热闹，终究会化为现实的内卷。
经常有人对此不解：不是说SaaS是一个新兴市场，怎么可能内卷？
还有人问：为什么最先起步的国外SaaS没有内卷，而朝阳的国内SaaS却要内卷？
要回答这个问题，我们先统一一下什么是SaaS的内卷。
所谓SaaS的内卷，就是在一个存量的企服市场，不断有SaaS公司入场；因为目前存量市场就这么大，尽管每家公司都在加大投入，但增长却越来越难。
于是，零和博弈的内卷就开始了。
显然，要想SaaS不内卷，企服市场就必须存在增量。
我们先看国外的SaaS企业。
因为它们做的是全球企业的生意，即面向增量化的全球企服市场；所以，国外SaaS不但没有内卷，而且还表现为向外的演化。
再看国内的SaaS公司，它们虽然在名义上拥有超过4000万家企业的存量企服市场。
但其实真正的存量市场，应该是对应国内各类SaaS有需求的企业总量。这样算来，这个存量市场就被极度缩小，发生内卷也就不足为奇。
作为一家SaaS创业公司，要想不被卷，基本有两条路：要么做深一个细分行业的利基市场，让别人卷无可卷。要么就做成一个大平台，因为体量庞大，所以没人能卷。
不过，对于多数SaaS创业者来说，这两点基本都做不到。因为前者需要深厚的行业积累和深度理解；后者则需要庞大的资源和企业能力。
所以，想要从根本上突破SaaS的内卷，就必须要找到或创造SaaS行业中的底层变量，利用变量才能让增量市场重现。
这个变量，就是SaaS生态。
二、SaaS被忽略的生态能力国内SaaS大都始于复制国外的SaaS赛道。
因为这种复制或对标都是一对一的，这很容易导致一个错误的认知。即赛道复制者认为，只要复制了某个SaaS，也就复制了这个SaaS的所有能力。
这里面最大的问题，是忽略了这个SaaS所属生态的能力。当看到Slack市值超过200亿美金时，怎么也想不通一个聊天软件为什么值这么多钱。
其实，每个SaaS都有其所属生态。也就是说，一个SaaS的能力和价值，只有在生态下才能发挥最大。

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从这张图可以看出，主流的SaaS平均能与其它300+个SaaS进行业务集成，而大平台还要更多，如Salesforce可以集成的SaaS将近4000个。
也就是说，单个SaaS的能力和作用是有限的，而更多的是以生态形式，联合向客户提供服务。
所以，评价一个SaaS的能力和价值，需要理解它所属的生态。
如果只复制一个SaaS，而忽略其所属生态，很难说这个SaaS有什么价值。
实际情况也是这样，一个单个的SaaS不容易在企业里站得住脚，它要么是很难进入企业业务，要么就容易被稀释和清除出来。
所以，解决SaaS内卷问题，不能就事论事，而需要挖掘它的生态能力。
三、SaaS生态的本质其实国内SaaS也没少谈生态，但大家对生态概念的理解是不同的。
说起SaaS生态，常常把生态、应用市场和流量这些混为一谈。
首先，如果像应用市场那样，只是把很多SaaS放在一起，这并不能产生生态的效果和能力，因为它们并没有对应到某个行业的业务方案。
其次，SaaS生态中并不需要卖场那样的所有者来管理和控制其它SaaS，所有的组合都是市场选择的结果，想在生态中当老大的心态，不会有人呼应。

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