阿里巴巴|戴珊“打脸”蒋凡( 三 ) 淘宝|戴珊|蒋凡

再看蒋凡在阿里过往的业绩，其功劳簿与淘宝深度绑定。首先，他推进了手淘 APP 开发，帮助淘宝从 PC 端走向移动端；其次，仅用一年时间，让手机淘宝 DAU 从 3000 万提升到 1.1 亿；2014 年双 11 ，淘宝移动端销售额首次超过 PC 端；之后，他还帮助淘宝构建了内容体系，在双 11 推出了 “盖楼”“叠猫猫” 等游戏，收获大批流量。
阿里内网还专门有一个匿名标签来记录着蒋凡这些年的主要成绩——“阿里流量王” 。归根结底，他最突出的能力就是流量运作，通过各类活动帮助淘宝和天猫吸引用户、留住用户、实现转化。
这是在 “开拓市场” 阶段，以及平台流量未饱和时，企业需要的能力。今天阿里面临的困境，是在流量红利见顶时如何盘活存量，如何能保证流量不会被其他平台瓜分。
蒋凡那套打法可能会起到反效果：因为寻求 GMV 增长，持续不断的优惠活动和繁琐复杂的双 11 规则，一方面，加重了平台商家内卷；另一方面也令消费者疲惫，想要逃离平台。

▲蒋凡出席活动现场
一个明显变化的是，过去热闹、紧凑的双 11 节奏被越拉越长，平台曾经引以为傲的双 11 成交数据也逐渐 “消失” 不见。一味追求流量和销售增长带来的后果就是，阿里正在被消费者和商家抛弃。
这些问题蒋凡并非看不见，但无论是从个人利益还是项目经验考量，他都很难发动淘宝、天猫的彻底变革，毕竟破除 “流量思维” 一定程度上相当于颠覆自我。
因此，他的改变更多是在消费者触达方式和渠道上做文章，比如，尝试在淘宝推出 “逛逛” 内容种草频道、上线 “淘宝直播” APP ，想要通过短视频、直播种草和卖货的方式，留住用户、增加成交，但目前看来收效甚微。
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戴珊猛药能祛阿里沉疴吗
如今，阿里电商业务已经进入成熟期，此次淘宝、天猫的 “融合” 也是近十年来淘系最大规模的组织架构调整。
对于破除事业群、选用 “平台中心” 的设置，戴珊解释称，是为了决策更高效、行动更统一、各个一层组织之间的定位和分工更明确。
她一上任就使出 “大招” ，可以明显看出阿里此次转变态度的决心和魄力。
在内部全员信中，戴珊多次提到 “用户体验” 和 “客户价值” ，她表示：“国内电商领域的竞争是前所未有的激烈，大家都在为如何提供更好的客户价值而努力拼搏” ， “我们（要）全面聚焦用户体验、客户价值，消除惯性思维、鼓励机制创新” 。
二十多年来，消费者和商家一直是阿里最尊贵的客户，被摆在服务优先级的首位。早在 2004 年，阿里成立五周年之际，马云就曾义愤填膺地喊出 “阿里巴巴要成为一家持续发展 102 年的公司” ，并将 “客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业” 的价值观写进了企业 DNA 里。即便在阿里 20 周年时，公司对价值观有所调整，第一条仍是坚持 “客户第一、员工第二、股东第三” 。

▲阿里 “新六脉神剑”
但在追求业绩增长和成交纪录过程中，阿里一度背离了初衷。
以双 11 购物狂欢环节为例，阿里当时的想法是 “让消费者每年好好玩一次” ，所以挑了一个固定日期每年举行大促活动。
为了吸引更多用户参与，阿里最初直接向消费者发放大额无门槛优惠券，完全没有在活动规则上做太大文章， “领到就是赚到”；历经五六年后，双 11 已经全然变味，更像是一个平台与商家、消费者之间的 “猫鼠游戏”——平台想方设法大肆捞钱、刺激消费者下单；商家变着法吸引用户 “清理库存”；消费者在烧脑的规则下苦苦挣扎，也逃不脱被 “宰割” 的命运。游戏的最终结果就是，双 11 正在失去商家和用户。
不仅如此，淘系的增值费也让不少商家直呼 “吃不消” 。据 AI 财经社报道， 2011 年，淘宝商城（天猫前身）转型升级，技术服务费由 6000 元上升至最高的 6 万元，并增设保证金，一旦商家售假，扣除违约责任保证金之外，商家还会遭遇被立即封店的处理；之后随着流量红利消失，商家流量获取成本也越来越高。商家只能跳出淘系，到更多成本较低的公域池挖掘流量。
感受到危机的阿里近两年也开始转变，试图找回初心，特别是 2021 年出台了一些利好商家的措施。
例如，阿里全面下调 “退货运费” 等几十项商家扶持举措，降费后预计商家全年的运费险成本将平均下降 25%；将淘宝天猫商家的必备运营工具 “生意参谋” 基础权益全面向商家免费开放，部分功能将由收费变成免费；双 11 期间，又推出 14 项服务，包括各类补贴、预售即回款金融服务、开放创新工具应用等，为商家大大降低了经营成本。