业务|传统企业里，产品经理失去了话语权( 二 ) 顺为资本|斯坦德|施耐德|ict|中

在把产品经理归属到IT部门的传统企业里，需求由业务部门来提出、控制、发布、推动，IT部门接到需求以后来进行实施。发现什么问题没有？这不就是传统企业的标准做法吗？引入产品经理岗位，并没有对整个需求研发流程起到任何改变。自然，产品经理的主要任务也就变成了实施。
当然作为产品经理的你，可能会觉得匪夷所思，觉得“实施”这个字眼怎么能落在产品经理的头上？
不妨细想一下，身处IT部门的产品经理，能做到对业务部门的需求指指点点、为了用户和体验提出新需求从而对实施方案和质量提出更高要求导致增加项目风险吗？如果这么做的话，能得到业务部门领导的认可还是能得到直属IT部门领导的认可呢？
实际上，产品经理被归属到IT部门以后，这个岗位的职责目标就连带着、被动地、潜移默化地被定义为了产品设计，而不再是需求。
由此，你会愈发感受到“组织”的重要性。有什么样的话语权，是岗位的职责决定的，而话语权的落实，却是由组织来保障的。产品经理进入传统企业后，归属于什么样的组织，影响极其深远。
三、业务经理和项目经理直接对接，产品经理变成夹心层产品经理归属到IT部门，而这里是项目经理的主阵地。
在引入产品经理前，业务经理和项目经理直接对接。而引入产品经理后，业务经理基于实施决定权还在项目经理身上的现实、项目经理基于不想失去话语权的考虑等因素，依然是业务经理和项目经理直接对接，而这会让产品经理变成业务经理和项目经理之间的夹心层。本质上，这是由于开发资源不归产品经理调配引起的。
业务经理和项目经理直接对接，会给产品经理带来信息的匮乏，而这对于产品经理来说是致命的。
信息，是产品经理的重要生产资料。广泛的业务资料、充分的项目信息、及时的高层动向、广阔的头脑风暴、密切的需求研讨、隐秘的竞争对手动作，是产品经理必备的信息基础。甚至公司的财务、融资等信息对于产品经理也是有益的补充，可以辅助产品经理的策略是决定打小仗还是大规模战争。
信息缺失或者封锁，对于产品经理来说是灾难。这将会导致一系列的严重问题：要么做的产品方案不是最优，要么判断失误做了不该做的东西或放弃了该做的东西，要么脱离公司业务轨道跟着竞争对手跑。失去了信息的产品经理，就像失去了指南针的航海者，在茫茫大海中不知该往何方。
在互联网公司，产品经理享有信息的充分知情权。
高层的战略指示、各领导层的目标下达、产品经理们热烈而开放的头脑风暴和需求讨论、一手的用户访谈、各大论坛用户的真实反馈、组织运营的活跃用户群、竞争对手的贴身博弈和密切关注，这些信息能让产品经理拥有更加全面、更加客观的信息，足以保障除认知层面以外产品经理对产品的判断不会因为信息方面的原因而发生错误。
当产品经理进入传统企业后，对于信息可能会有一种明显的失控感。夹在业务经理和项目经理之间的产品经理，获得的信息少的可怜。
业务经理主导的需求讨论会产品经理无法参与，并且业务经理常常会自认为已经充分掌握了业务目标和需求解决方案，对需求有很好的信心，当然从来不会想需求还要再找产品经理去沟通。
他们更希望了解的是能不能实现的问题，而这自然使他们来找项目经理沟通。项目经理不想失去话语权，当然想直接和业务经理对接，会千方百计地排斥产品经理对接需求。这些，都导致了产品经理常常是各类信息的最后知情者。
传统企业里信息的匮乏，不仅使产品经理缺少判断问题的信息支持，使产品经理犹如一个盲人，而且由于信息的不对称，也会导致产品经理在夹缝中生存，工作开展时会遇到各种被动的情景。
产品经理工作的开展，需要对需求有一个全面的了解。现在需求是由业务经理来控制的，自然，产品经理会在工作过程中需要找业务经理沟通。产品经理这个很自然的行为，到了业务经理那里却是完全不同的感受。业务经理第一感受是：我已经跟项目经理说过了啊，你是谁？为什么又跑来问我一遍呢？
很多企业在引入产品经理后，并没有将这一信息同步到所有相关部门和人员，有的企业虽然同步了但却没有明确说明产品经理具体负责哪些内容，特别是在具有庞大复杂的组织结构的传统企业中，更容易出现这种情况。
或许是因为传统企业对于产品经理这个岗位了解程度不够不想擅做决策，也或许是因为对于产品经理的价值尚未可知不想大肆宣传影响现有人员的利益和情绪，又或许是因为产品经理这个群体实在过于弱小还不足以赢得高层这样的举动。但这却会让本来积极主动沟通的产品经理非常沮丧，十分被动。