nike|后流量时代，从深度拥抱存量用户开始( 二 )

现在品牌更多以“情”动人，像灯塔一样，以相同的价值观和文化理念让用户主动向我靠拢，这样的客户也就是我们所谓的“价值用户”、“MVP用户”，其留存率和贡献度都远超前者。比如，你可能没有听说过的lululemon，一个从不做广告，也从未请过明星代言的运动品牌，却已在纳斯达克拥有近416.3亿美金市值，在运动鞋服行业排名第三。一个根本原因是，它拥有庞大的价值用户群体、形成了巨大的私域流量池。它将省下来的营销费用用来培育员工、开展社群活动、发掘本地品牌大使。
这些基础用户一开始被品牌的新生活方式理念——让消费者生活更幸福、更健康、更欢乐而吸引，继而通过品牌大使（KOL）、各类大型活动、时尚舒适的瑜伽服而不断转成价值用户、MVP用户，引发购买、完成口碑传播。也难怪疫情期间，耐克、阿迪达斯纷纷市值下跌，它却能逆风飞扬。截至今年2月，在经济低迷的大背景下，lululemon连续第11个月营销收入2位数增长。而阿迪达斯同期2季度横向对比才仅有4%的增长额。

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截止19年，Lululemon前10个季度营收同比增长率
所以，如果脱离品牌去讲用户，企业和用户只是浅浅之交；脱离用户去讲品牌，品牌建设只是泛泛而谈。
三、深度运营用户背后的关键要点众多我们所熟知的品牌，不管是知名如Nike、雅诗兰黛，还是新兴品牌如Keep、完美日记，在进行用户体系搭建及深度运营时，都是从存量用户的运营开始，逐步做好持续、统一、体系化的深耕细作，最终获得了长效发展。
如Nike在04年的时候将注意力放在软件和数据上，以Nike+、Fuelband可穿戴设备等积累大量有价值的数据，这使得耐克在增长最快的100家公司中一直榜上有名。再如完美日记以个人账号小完子，深度运营个人IP，以个人号来沉淀用户、加强关系、深度种草转化。配合微信公众号的内容、微信群的用户分层管理与互动、小程序的产品下单与承载用户裂变。最终仅用8个月时间，促成近50倍的销量增长，全面赶超SK-II、雅诗兰黛等国际大牌。
通过深挖品牌在深度运营存量用户的经验，我们总结出以下三个关键要点。
1. 观念转变：从卖货思维转为用户至上在工业化、数字化时代，我们具备的是卖货思维，讲究渠道、产品为王。比如李宁在2011年拥有专卖店达8255家，完成了品牌第一阶段的增长。但由于盲目开店，李宁在2012年遭遇业绩滑铁卢；直至重新拥抱用户、拉近用户距离——14年李宁回归、企业家到网红的微博互动、开设电商、走国潮风等众多多元化、年轻化方式，才促成了如今业绩的提升。
而真正做到“用户至上”，不止是“利他”、还要敢于“损己”。
苹果一直是以IOS用户界面友好为人所熟知。但它其实还有一个不太为人所知的创举是在濒临破产时所做的一个决定——将ipod整合进iphone。要知道ipod是当时最重要的收入来源了——在06年卖出了30亿美元。
一般企业都会选择ipod和iphone两款产品独立发售，但是乔布斯很轻松的就做出了这样的决定：“你必须敢于为了用户的利益而牺牲营业额。事实上，这是生存的唯一出路”。07年的“忍痛割爱”，换来12个月的获利丰收。从此，iphone替代ipod成为苹果公司最重要的产品。所以，真正的用户主义是能以用户为核心，全力提供更好的产品和服务，以用户满意度为第一目标。短期的损己，换来的是更长远的利己。
2. 战略布局：企业内部打通组织架构深度运营，不仅仅是一件执行层面的事情，更指向战略层面。比如，在组织内部，它关乎着企业内部的一举一动，需要跨部门的协作才能完成。
传统企业包括很多互联网企业在组织架构设置中，会按照职能设置线上和线下运营部门，但在阿里的组织架构中，以用户运营中心整合了线上和线下。正如管理学的经典语句：“用户至上不是单一部门的责任，而是整个组织的心态”。
不管前台、中台还是后台，都要有为终端用户服务的思想。前台人员在接收到用户投诉后，是否可以有自行处理订单的决定权？中台部门是否能够持续接受与“用户至上”相关的培训？后台是否可以与外部用户建立更密切的联系、获得用户的反馈，从而感受到来自用户的直接激励？这些都是在从战略全局角度去做好用户运营及管理的重要改革。
3. 品牌理念：为内心去指导体系化运营及管理用户在构建超级用户的外部运营中，需要有品牌带来持续性、统一性和一致性的原则指导。品牌帮助企业界定了统一的对外形象、调性和认知。这种认知要埋点在运营的方方面面。